惠普公司副总裁兼专业与支持服务集团中国区总经理纪治兴

    现任惠普公司副总裁兼专业与支持服务集团中国区总经理，全面负责该集团在中国大陆及香港地区的业务，包括咨询和集成、客户支持和管理服务，同时负责惠普商学院的工作。

    于1980年从香港大学电子工程专业毕业后即加入惠普香港公司服务部。1996年，他调到北京担任中国/香港惠普客户支持部总经理一职。在此后的五年里，他带领整个团队使中国惠普支持服务业务的增长超过了10倍，并获得了“客户满意度”方面的诸多奖项,调到上海负责包括上海PC工厂和行销中心在内的PC业务，显著改进成本结构并改善了业务的收益率。

    厂商提出了外包的概念，不断宣传外包对于企业用户将有多大多大的帮助，在努力将外包的思想和概念推向企业用户那里。而大多数的用户，尤其是中小企业用户，却总是持着观望的态度面对外包。于是，我们组织了一次关于外包的对话，一边是提供专业咨询服务的惠普专业与支持服务集团，一边是一个高速发展的且信息化超前但从来没有与任何IT咨询商合作过的民营企业美特斯邦威。在这次谈话中，各方一致认为，IT外包不是在企业信息化刚开始的时候就能介入的。那什么时候介入合适呢？结论是——

    七成熟才能外包

    中小企业需要外包服务吗？外包服务对于中小企业发展会起到什么样的作用？外包服务提供商应该什么时候介入到中小企业中，价值才能最大地体现？外包服务的成本在企业与厂商的心里是否存在着差异？

    外包对于大多数中国企业来说，可能还是新兴事务，但是对于采取虚拟生产和加盟连锁方式经营的服装企业美特斯邦威公司来说，已经习以为常，但是他们为什么８年来坚持自己进行信息化建设，甚至连ERP系统也完全自行开发、自己实施？50多人的IT部门对于美特斯邦威公司来说，绝对是一个庞大的部门。作为有丰富的咨询服务经验的惠普专业与支持服务集团，如何看待美特斯邦威的发展？在这一过程中，他们是否有机会为美特斯邦威提供服务？对于国内众多的民营中小企业来说，惠普又能够做些什么？

    王泉庚：如果企业内部一点力量也没有，我相信外面就是神也没有办法。

    纪治兴：根据客户的要求，他希望怎么样，我们就去配合他们。

    王泉庚：在IT建设方面，我们认为目前自己还有能力，所以自己做得比较多。我们也有一些合作伙伴，例如在软件开发方面，引进软件技术专家。但是整个项目的推进、规划都是我们内部主导，将来也仍会坚持这一点。我们非常重视知识的转移，不管是IT还是其他方面，公司最终都要成立一个团队，把知识转移过来。

    目前国内信息化有一个特点，企业内部有一股信息化力量才能做好。如果内部一点力量也没有，我相信外面就是神也没有办法。尤其是当企业发展到一定规模，管理流程也会不断地变化。只有持续地改进业务流程才能创造价值，但流程的改进不是阶段性的，企业自身需要根据需求变化不断改进。第三方很难做到。

    将来的IT已经不是单纯的工具，工具花钱买就可以。IT是不断推进企业变革的组成部分，所以我不是把IT部门定位为一个技术部门，而是企业内部的管理信息咨询部门。

    纪治兴：不同公司有不同的IT战略，王总说他们在IT的实施、项目运作上希望自己去主导，这对我们也是好事。帮客户做项目时，项目里面的很多要求、细节只有用户才知道，所以用户的投入是很重要的，需要共同来做。但是不同用户投入的比例并不一样，有些用户参与的项目不是很多，他们希望厂商可以多帮助一些，我们就多做一些事情。有些用户对项目很关注，关注投入是否能获得相应的产出，他们很多会自己做。我们都是根据客户的需要，来考虑怎么去配合、惠普服务基于开放性的平台，并结合第三方厂商的优势，为客户提供灵活的，可扩展的服务，依客户需求，量身定做解决方案。在客户评价外包时，灵活性是他们很关注的一点，惠普通过模块化的方式来保证为用户提供更灵活的搭配。

    王泉庚：为什么我们没有把IT外包，因为我们已经把IT定义为企业的核心竞争力。

    纪治兴：这些项目有些可以内部找人做，有些可能需要外包出去。

    王泉庚：为什么我们没有把IT外包，因为我们已经把IT定为是企业的核心竞争力。而我们把非核心业务都外包出去了。1995年我们创业的时候有一个工厂，300多工人，后来我们把工厂关掉，委托给200多家工厂生产。专卖店开始我们自己开，后来80%特许经营，这些都属于外包。

    企业的发展分为三个阶段，第一个阶段是创业阶段，在这个阶段需要企业自己去摸索，因为自己什么都不懂的情况下，怎么去调动社会资源？社会资源给你，你也不知道如何运用；第二个阶段是发展阶段，在这个阶段要与外面合作来培训自己的团队；企业的第三阶段是转型，任何一项业务都有转型期，在转型阶段要考虑怎么利用外部资源协助企业转型。

    我们下一步做得越来越大的时候，IT旧没必要自己做了。但是不管怎么外包，CIO不能外包。外包服务在国内还只是起步，受两个因素制约，第一是市场规则问题，第二是信誉问题。现在靠的都是企业自发的意识，还不能成为一种社会分工。

    纪治兴：IT在大部分企业中的作用很重要，这些企业IT部门怎么样，主要是取决于CIO以及其下的各个IT成员。CIO需要了解企业的业务以及业务部门的运作方式，而其手下的IT人员就像客户经理，他去了解每一个业务部门的追求是什么，业务发展方向是什么，并且将它转化成对IT的要求。这些项目有些可以内部找人做，有些可能外包出去，变成项目，项目可能包括IT的开发和管理。还有诸如系统的维护、PC的管理等，网络的外包和管理就是另外一种。但是决定要做什么事情的肯定还是IT部门。IT不再只是支持的功能，它与企业的发展策略紧密结合。

    我们做过一个保险公司的项目，在项目过程中我们发现，他们平常处理的周期要3个星期，我们告诉他们通过规范流管理，可以将赔偿时间变为3天。由此可见，IT一旦与商业结合，将为企业带来更多价值。其实，美特斯邦威自身就是一个很好的实例。BITA（Business & IT Alignment）业务与IT整合规划，就可用于规划IT和业务如何更好地结合，惠普服务用BITA作为方法论，最大限度地利用IT优势优化业务。

    王泉庚：我觉得在后两个阶段切入会比较合适。

    纪治兴：CIO意识的转型很重要。

    王泉庚：象惠普或提供服务和咨询的公司，怎么来服务大量的企业？我刚才讲了企业的三个阶段，第一创业阶段，我觉得这时介入很难做得成，因为它在不停地变化，他自己也不成熟，人员素质，管理理解等。这个时候更多是引导，要在先进的理念上，铺开培训，引导他自己去消化，自己去摸索。比较好的时机是在发展阶段介入，主要牵扯到规划、规范、标准，帮他引导。第三个阶段是转型阶段，协助企业完成转型，发展到一定程度的时候又要考虑下一步的业务发展。我觉得在后两个阶段切入比较合适，第一阶段还是提供引导性的帮助。而且，企业规模小的时候，第三方很难介入，原因有二，一是没钱，二是观念没到位，它看不到效益在什么地方，所以有钱也不会投资。

    另外，就一个项目来讲，还需要考虑到企业的内部环境，假设一个企业中上上下下都抱有一种信念和想法，没有什么做不起来的。但实际上是每个人都有自己的想法，而由此关联出很多困难，因此我就要首先化解这些困难和矛盾。如修改某一流程时，我可以和相关部门分开探讨，寻找各自的突破口。但如果外界咨询方介入后，就只能将这些问题摆在桌面上，同相关的部门公开地探讨，这样就使矛盾公开化。

    纪治兴：一般对外包服务的误解是认为一旦采用外包方式，整个IT部门会消失，这种想法是错误的。刚才王总也谈到了。外包其实是将非核心的业务外包，所以说CIO意识的转型也很重要。