某天，老板交待了一项紧急任务，就是在数天时间内要拿一套集团公司形象的电视专题片出来。这实在是与我们信息化部门没有多大关系，但是，在老板那里理由却非常简单，“这个电视片应该是用电脑做出来的，你们就是专门负责电脑业务的部门，就由你来做吧”!呵呵，集团还没有专门类似于宣传的部门，所以，只好硬着头皮接下来了。
我负责做电视专题片是第1次，所以，一开始还是千头万绪，不知从何做起。但是，时间不等人啊，还是立即投入准备。
一、项目分析
1、该片不是一般的记事型DV，而是要体现集团形象的专题形象片;所以，对项目的定位应该是具有相当的高度。简单地说，项目的目标就是：让不了解本集团的人，在观看了专题形象片之后，立马会对本集团有一个清晰、全面的认识，并且树立良好的形象。
2、宣传必须是张驰有度，技术、生产以及宣传的高度定位等各专业的内容不能太脱离实现，还必须有各相关的部门来把关审阅。
3、项目要出好的效果，必然要有好的资源，然后再对资源有效地控制和运用，才能确保预期效果的实现。
二、项目控制方案
1、定义需要的资源
包括：人的资源、财的资源、物的资源。
先把各种资源详细罗列，然后再具体落实各项资源的可行性、可控性。不可行的不要，不可控的尽量不考虑。
2、如何控制和运用资源
(1)、定义项目成员
表1《项目组成人员表》的作用：
a、从公司高层确定了责任范围
做项目最怕孤军奋战，如果没有相关的配合，很难做好;同时，如果由个人来做，也会降低别人对该项目结果的认知程度。原因有二：其一，有人参与进来了，能够体会得到做项目的难点以及成功点;其二，做得好，参与的人都有一份;即使做得不是很好，参与的人也不可能不接受自己做的吧!
b、预先做好避免冲突事项的准备
参与该项目的都是各系统的高层管理;让他们参与进来的另一个目的，就是让他们认识到自己的责任的同时，也为该项目的事情开绿灯，提前避免与该系统的其他事项冲突，以此不战而屈人之兵。
(2)、做进度控制表
项目组成人员的分工只是做了一个大概的方向性描述;真正指导工作还需要项目进度控制表。
表2《项目进度控制表》的作用：
a、定义各环节的时间要求
每个环节必须按既定的时间要求进行准备，如果出现特殊的不可控情况，必须提前联系;以便项目组做应急方案。
b、定义相关的资源控制及协调方法
指定每个环节的责任人、运控人、配合人，真正将事务落到实处。
c、各环节明确自己在整个项目中的位置与从属关系
既让参与项目的人都清楚整个项目的运作流程，又让每个环节的人知道如果自己准备得不好，那是一环有错、环环皆错。
d、方便项目管理人员进行检查与督促
项目管理人员随时据此进行各项工作的检查与督促，确保顺利推进项目进程。
表3《任务工作表》：
是针对重要工作任务拟定的工作明细表，以确保该项工作的万无一失。主要对象为难组织、难协调、成本高的任务。
通过上述各表的控制，把每一个小节都做好，做到步步为营;事物的最终结果，肯定是在一个可控的范围以内。
事实也是这样，虽然是第1次接手该类项目，但在各环节的密切配合下，基本达到了预期的效果。
在这个过程中，可能大家有疑问了：
1、我列不出这些东西来?
这个就是个人短期的学习能力了。不管从任何知识途径，书本、网络、同行、供应商等等，尽快罗列相关的东西。
2、要做好这些可能要花很多的时间
的确是这样。虽说“磨刀不误砍柴工”，但也不能把大部分的时间花在“磨刀”上，造成没有时间“砍柴”了!
做表格肯定要非常迅速地完成，基本上在高层开碰头会的同时，都已经把该表格做好了，会议结束后2个小时内就将些表1和表2交到各高层及项目成员手中确认。
3、表格做得非常漂亮，但执行力好吗
这个是关键的问题。
首先，造成各责任人的执行压力，通过高层会议、进度确认等方法，明确每个人的责任;责任一明确，谁都不敢在自己这个环节出错;否则，他能承担这个项目效果不理想的责任吗?当然，这个需要公司有一定的执行力背景。
其次，项目控制人要随时掌控所有情况，随时督促及调整，保障了各阶段目标也就保障了整体目标。
三、小 结
1、一个复杂的问题，我们把它合理分割，分摊给不同人去做;
2、项目控制者，需要做好：
(1)、事前的统一
统一思想、统一目标、统一方法、统一各环节的工作目标与接口标准;
(2)、事件中的检查与督促
随时关注每个小的环节的进展，看其工作的方法、途径、目标与预定事项是否有滞后与偏差，及时地纠正和促进。
(3)、事务的流转
在上游环节即将做好时，下游环节做好准备;上游环节做好以后，尽快交到下游环节。
四、与ERP实施的关联
可能这个事项表面上看起来与ERP关系不大;但ERP远比这个项目大多了，需要调动的资源也远在该项目之上，无非也就是使用与资源有关的方法。
在ERP实施中也有许多的方法与步骤，其中也有《项目组成人员》、《项目成员职责》、《项目公约》、《实施计划》、《实施方案》、《培训方案》以及其他相关的若干文档，不外乎以下几类：
(1)、职责(约定)类
(2)、计划类
(3)、方法类
(4)、检查(协调)类
但我们经常犯的错误是：
1、不屑于做
做大事者不拘小节，ERP的成功靠一张表或一张图吗?真正的高手可不可以什么都不用而完全熟练掌握于头脑中吗?如果有这种想法就错了。
做大事者，应拘小节;特别是做ERP。你清楚不代表别人都清楚，ERP需要的透明，用户是从一个从不知道到知道，从不了解到了解，从不理解到理解，从不支持到支持，从不配合到配合，从不参与到参与，从不需要ERP到不能离开ERP，这样一个循序渐进的过程;因此ERP不能神秘，别让人们不知道你到底在捣鼓什么。
2、流于形式
以前在检查技术员的实施文档时，发现有些文档居然连客户名称都是其他客户的名称;最显著的应付了事。对于实施文档的制作，大致应有以下的要求：
a、要贴近客户
建立在调研、了解的基础之上。不是随便抄袭都可以的，客户与客户之间也有差异;否则只会适得其反，客户认为你是在唬弄他。
b、可以有粗有细
并不完全要遵循所有的文档要求。因为有可能有些非关键的文档不必要;而有些文档又不能起到控制作用，需要自己细化或做额外的文档。
c、要有可操作性
写不切实际的或过度的承诺既可能让客户不能接受，也有可能让自己将来被动。
3、没有执行
就如上所说，表格做得漂亮，但没有执行力。
这也就是实施顾问最需要发扬锲而不舍、持之以恒的精神了。随时为保障计划的执行，做出不懈的努力。
最后重复一下：
表格，是一种综合的提炼。项目需要什么资源?如何得到资源?如何控制与协调资源?如何让资源产生效用?如何达到最终的目的。
表格，也是一种分摊。把复杂的问题细分成小块，每个小块都做好了，自然离最终目标不远。
