江苏苏中海欣制药有限公司是一家致力于处方药生产的新创企业，同时作为SAP敏捷商务解决方案(mySAP All-in-One)之制药行业解决方案的应用客户，于2003年11月正式启动SAP项目实施。为配合企业的建厂进度，整个项目共分为三个阶段，第一阶段为MM、FI和CO-OM，该部分实施范围覆盖了企业的采购、仓库、财务和费用等主要管理职能。经过与咨询方源讯公司两个多月的共同努力，于2004年1月如期上线。

　　苏中海欣作为一家新创企业，存在着对管理模式的选择和形成的需求，如何通过系统体现管理者的思想，规范员工的实务操作，实施管理控制，是系统实施的首要目标之一。苏中海欣常务副总经理贺选黎先生不仅在制药行业拥有深厚的行业背景，同时多年外企管理实践的积累使得其对制药行业ERP系统的实施和应用有着透彻的理解。他认为一个成熟公司的管理应该建立在制度管理的基础上，而制度的执行不应该停留在文件上，而要实实在在地落实下去，ERP软件就是为企业提供了一个这样的执行平台，特别对于一个新企业，在其进入正式运营之初就将其纳入一个规范的轨道，对企业将来的发展是至关重要的。为了确保公司向着有序的方向发展，他在筹建初期就前瞻性地提出了公司未来九大系统的建设需求：组织系统、企业文化系统、垂直指挥系统、横向联络系统、检查反馈系统、预算计划系统、人才选用和招聘系统、培训系统及激励系统。该九大系统已基本囊括了公司管理的各个层面，那围绕着这九大系统建设，我们的管理软件又有何作为呢?ERP界总是有句行话，管理软件仅仅是个工具，她不是灵丹妙药，她不能为企业解决所有的问题，那我们的企业就要问：那它到底可以解决哪些问题呢?我们不能在这里罗列所有细节，但系统第一阶段的实施的确为我们解决了一些实际问题。让我们借用贺总的管理纲领来逐一领略一下这个管理软件在苏中海欣所展示的庐山面目。

　　组织系统建设：在系统中我们为公司建立了三类成本中心：管理、制造和营销，并在其下面设置了所属的部门级成本中心。今后在向集团应用发展后，组织的层次管理架构将更为完善，并且在实施销售管理模块后，将在系统中体现利润中心的管理模式。同时，组织管理中所必须涉及的岗位管理思想，也在系统中得到充分实现，系统中将人和岗进行了分离，岗位将根据公司职能规划独立设置，然后再将岗位分配给相应人员，充分实现了以岗定人的管理方式。

　　企业文化系统建设：企业文化建设是企业价值观的建立过程，也是企业凝聚力的体现。企业往往通过各种方式去让员工去感受企业的价值观，认同企业的价值观，同时也给予员工展示自我价值的舞台，只有企业与员工的充分互动，企业的价值观才能在员工身上得以体现。而借助管理信息系统的实施，各个层面的员工都有机会去参与到企业流程甚至管理模式的设计当中，去寻求企业规范与个人自我之间的平衡，让员工真正感受到什么是企业利益?什么是团队精神?为什么说只有企业的成功才能成就你个人的成功。我想这也是对企业文化的有益实践吧!

　　垂直指挥系统建设：垂直指挥系统主要体现了逐级管理和授权管理的理念。我们在此可以试以采购申请的管理控制逻辑来演绎这种管理思想。采购申请的控制是公司管理控制中的首要一环，在系统中我们按申购物料金额、部门和物料类型分别对不用级次的管理人员进行了权限控制，在采购申请过程中真正实现了严格并且强制化的多级审批流程，充分体现了管理层的逐级和授权管理思想。

　　横向联络系统建设：横向联络主要体现了企业内相互服务和相互制约的管理思想。要求各业务流程在跨越部门时要实现一种相互衔接和制衡控制模式。我们基于系统再以采购流程为例来阐述系统的实现方式。一个完整的采购流程要经历从申请部门的申请、采购部门的订单下达、仓库的收货、质检的检验、财务的发票校验和货款的支付等，它需要跨越不同部门。如何在这个过程中始终使各业务点处于受控状态，也就是环环相扣呢?mySAP All-in-One制药行业解决方案给我们提供了强大的管理功能。具体而言，我们在系统中做了如下设置：采购订单的创建必须来源于经过审批的采购申请，并且采购订单数量完全来源于申请数量，杜绝了随意变更采购数量的行为。而对于采购订单我们又对其供应商选择进行了后台控制，没有经过质量部门审批的供应商不能被选择。在仓库收货环节则只有经过审批的采购订单才能执行收货并且其收货数量差异和失效期受到公司规定允差和最小货架期的控制，规范对供应商的管理控制，确保公司利益。同时对于需要进行批号和状态控制的物料，还要经过质检检验方能变更状态作为合格品发放。最后流程将进入财务部门的发票校验和货款支付，系统发票校验基于订单价格和仓库实收数量，同时，为了确保采购订单价格执行的严肃性，在财务发票校验时我们设置了微小的允差，仅用于发票尾差处理。如果出现发票价格与订单价格的差异超出正常允许范围，系统则强制要求更改订单价格，并重新进入审批程序，杜绝订单执行的随意性，并明确责任的承担人。对于应付账款的支付，系统提供了完整的账龄控制功能，避免了应付账款管理的粗放性。上述流程实现过程充分体现了各部门之间在系统中的横向制约。

　　检查反馈系统建设：我想不用多做解释，这是所有ERP系统的强项所在，就是她的可实时追溯性，差别仅在于提供的追溯方式是否符合企业的管理要求，是否可以提供基于各个方向的关联查询，而一个软件的集成性也在此得以体现。

　　预算计划系统建设：企业管理的主要职能是决策，计划和控制。而预算是计划工作的成果，也是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。预算在传统上被看成是控制支出的工具，但新的观念是将其看成使企业的资源获得非常好的生产效率和获利率的一种方法。现代企业管理的核心就是预算管理。既然预算管理如此重要，那它在苏中海欣又是如何得以发挥的呢?我想了解SAP系统的朋友，肯定知道这是这个系统的最大亮点之一。预算控制的关键点应在业务层面，而许多软件却在最后的财务层面实施控制，根本无法体现事先计划，事中控制和事后核算的管理理念。苏中海欣由于目前尚未进入销售阶段，而其控股公司又是一家上市公司，所以费用控制成为管理层今年的重头戏。整个公司的费用管理十分精细，共达到160多项，需要在每个业务起点就对各项费用预算实施整体控制，为此我们在系统中做了如下设置:所有需要纳入预算控制的费用科目都按责任部门分别设置了相应的内部预算订单，采购类型中除了基于库存的采购外，所有可以直接指向费用的采购都经过预算的控制，所有发向费用的发货也通过预算进行控制，甚至包括那些直接通过发票或凭证进入系统的采购业务也一并纳入预算控制范围，这样，公司所有费用发生均时时地进入系统的预算控制体系，及时为各部门提供预算执行反馈信息，并在业务尚未发生之前阻断超预算行为的发生。我们可以看到公司成本发生的源头采购申请不仅受到审批权限的控制，更受到了预算的严密控制，无预算的采购行为已在系统中完全杜绝。同时，苏中海欣由于处于筹建阶段存在着对在建工程和固定资产的管理需求，而系统中同样对此类资产管理也设置了严格的预算控制和结转流程。

　　人才选用和招聘系统建设：目前计划实施的模块中的确没有此项内容，但非常有趣的是，我们发现系统的实施过程也是人才的发现过程，相马不如赛马。ERP系统的实施对甲乙双方而言均存在着对综合素质的要求，如业务经验，沟通能力，逻辑能力，协调能力等，特别重要的是敬业精神。双方也常常因为的人的因素而相互抱怨，不同素质的人在系统中所起到的作用有时甚至是相反的。因此，尽管系统不能提供招聘功能，但可以为人才选用评估提供客观参照。

　　培训系统建设：在没有实施SAP的HR模块之前，系统不能提供专业培训管理功能。但我个人认为对于培训本质而言是培训的内容，也就是培训是否能够为企业为个人提供增值。虽然系统没有涉及培训管理，但却为公司培训业务做出卓越贡献，甚至一不小心要喧宾夺主。正如贺总曾在项目启动之前作为一次内部动员，他非常有前瞻性地提出五大准备：组织准备、思想准备、业务准备、精神准备和体力准备。反观整个实施过程，让大家真真切切地在系统培训过程中感受到了这五大准备的滋味，但也让那些真正付出的人感受到了培训所带来的提升。难道这一切不是对培训系统建设的一次真实的实践吗?

　　激励系统建设：激励也可以理解为在企业内部形成一种积极向上的氛围。而一个管理信息化系统的实施可以在两方面为激励系统的建设提供支持：一是管理信息系统中所提供的准确而实时的业务分析数据，另外是管理信息系统在实施过程中的所形成的工作压力将激发员工的潜能并形成一种良性的竞争意识。

　　通过第一阶段的项目实施，使苏中海欣的采购和库存管理业务与财务进行了全面的集成，实现了一个规范企业所必须关注的控制过程，而预算控制这一现代企业的核心管理思想更是贯穿整个业务过程。管理信息系统所承载的理念已以真实的控制逻辑在企业管理实务中初显身手。

　　目前系统实施正处于第二阶段:PP、QM和CO-PC模块。该阶段的实施亮点将使系统充分体现制药行业的管理特点，也就是GMP管理需求。GMP作为制药行业强制执行法规贯穿药品生产的全过程，所以在实施制药企业管理信息系统时，必须将GMP的管理思想融入其中。通过管理信息系统的实施可以为GMP认证所需要的各种技术标准、管理标准及操作标准等控制体系的建立和执行提供技术实现手段，将GMP管理规范与管理信息系统紧密结合起来，使GMP从一个比较被动的文件管理规范上升为一个强制执行的监控体系，使GMP的管理理念借助管理信息系统在整个生产经营过程中得到严格执行。

　　第三阶段实施预计将在9月份启动，涉及模块SD、PM和CO-PA。由于对于新创企业而言销售必然滞后于生产，所以销售模块的实施将与企业实际销售同步开始，为企业销售模式的建立提供管理平台。同时涉及系统全过程的成本模块的实施也紧跟相关的业务模块同步完成。PM模块作为系统的深化应用，将在最后为mySAP All-in-One行业解决方案锦上添花。我们相信整个项目的实施尽管由于要配合企业建厂进度而将要跨越一年的时间，但在双方项目团队的精诚配合下，项目的实施质量将得到充分的保证，项目的管理效益将得到充分发挥。