信息系统外包决策涉及诸多因素，从企业战略思考、企业能力约束和交易成本理论这三个角度可以对这些因素进行一个完整的归纳。无论是企业决策者还是研究人员，都需要解析众多因素在决策过程中的分布和作用范围。本文将决策过程分解为多个具有单一任务的阶段，将因素置于不同阶段作为分析问题的起点，并在此基础上提出定点回溯机制来分析和解决决策中出现的问题。

　　关键词：信息系统外包,多阶段决策,因素

　　企业利用外部资源的能力在很大程度上决定了企业的竞争力。外包是企业利用外部资源的重要方式。在外包决策中企业可以作出多种选择，但是也必须考虑众多复杂的因素，正如太多的选择会让人无从选择，太多缺乏组织的因素只会让人顾此失彼。企业决策者在实践活动中要求清晰识别在决策各阶段哪些因素必须研究而哪些因素可以留待下一阶段考虑。在所有阶段考虑所有因素的影响对决策者有害无益。

　　本文的写作起因于三个现象，首先虽然许多文献对各个方面的因素进行了讨论，可是没有将主要因素纳入一个统一的决策分析框架之中。其次在针对信息系统外包决策的研究中缺乏对决策过程本身的研究，大多数文献倾向于讨论影响决策的因素。最后在前人的研究中，Tayles和Drury(2001)提出了一个详尽的外包决策流程，他们使用战略选择、财务评价和资源约束这三个维度构建了整个分析模型。尽管较之于Yang和Huang(2000)，Hurst和Hanessian (1995)等人的工作进步了很多，但是他们仍然没有跳出将决策过程看作单一过程的局限。

　　一、影响决策的因素：三个角度

　　1．战略思考

　　企业战略是一份套餐，各个职能领域在企业总体战略下具有各自的战略。这些战略不仅是对未来蓝图的描绘，更重要的是指出了实现这一蓝图的途径。信息系统对企业战略的作用是支持性的，因为所有的战略最终都需要落实到具体的运作上，而几乎所有的运作都离不开信息系统的支持。对信息系统的任何举措都必须考虑到其是否配合了企业战略，信息系统外包也不例外。从这个角度来看，信息系统外包的战略意义是非常明显的。

　　然而，信息系统外包的战略价值并不仅限于此。虽然并非所有的信息系统外包活动都具有明确的战略意图，但它本身的确可以成为非常有效的战略工具。信息系统外包的战略意图有三：(1)帮助企业集中力量于核心能力、核心业务和核心产品的发展。(2)引进外部资源帮助改进各个职能领域的绩效，协助组织达到战略目标。(3)利用外部资源发展新的业务领域，培养新的能力。

　　信息系统往往位于其所支撑的职能之后，可以将信息系统和它所支持的职能分离开来，然后将信息系统的管理、运行和维护工作外包出去。但是企业的信息系统能力与其他能力是交织在一起的，如何将信息系统外包与企业的战略结合起来的确是个难题。Lacity等人(1996)以Energen公司的例子生动地阐明了非常重要的信息系统并不一定就是战略性的，支持战略性职能的信息系统也并不一定是战略性的，甚至对核心能力提供支持的IT系统并不一定必须完全保留在内部。

　　信息系统外包决策的战略思考不仅包括讨论信息系统外包与战略的关系，还包括在各个决策点上贯彻企业的战略意图。

　　2．交易成本分析

　　运用交易成本理论讨论外包决策的文献探讨了市场中可供选择的供应商、资产专用性、不确定性、重复交易、信息不对称、机会主义行为等因素对外包决策的影响。对这些因素的讨论散见于诸多文献中，其中Quinn和Hilmer (1994)以及Aubert等人(1996)的讨论较为充分。此外还有一些侧重于某个因素，如Ulli(2000)对专用性资产投资的讨论。

　　Nam等人(1996)将交易成本理论提出的因素与经验研究中所发现的因素融合起来首先讨论了不完全合同理论和交易成本理论中经常讨论的四个因素(资产专用性、不确定性、潜在供应商的数量和默会的知识)对以下两个维度的影响：(1)供应商对内部信息系统部门的替代程度。(2)信息系统应用的战略影响。然后又引入了在信息系统环境中影响企业行为的三个因素：信息系统部门的力量、系统的多样性和信息系统管理者在决策过程中所付出的努力。虽然文章利用问卷调查的结果所作统计分析的说服力非常有限，但文章的观点和方法仍然非常有价值。

　　在交易成本理论中被反复讨论的因素在经验性研究中也在广泛使用，它们仅仅是众多需要考虑的因素的一部分。

　　3．企业能力约束

　　企业能力对外包决策的影响丝毫不亚于交易成本理论所提出的各个因素。正如Barney(1999)所谈到的，交易成本经济学是研究企业边界问题的良好工具，但是它没有注意到当企业决定将何种经济交易放在其企业边界内时企业的能力和它潜在合作伙伴(供应商)的能力的影响。企业能力在决定企业的边界上扮演了重要角色，获取和建立能力的成本会影响企业对不同途径的选择。

　　企业能力体现在：(1)企业能否建立合格的合同谈判团队和合同关系管理团队。(2)企业组织能否适应外包所带来的改变。(3)企业的信息系统本身是否适合外包。

　　在对外包供应商能力的研究中，值得注意的有Auguste等人(2002)对供应商规模经济性和技能经济性的讨论，他们认为企业最关心的莫过于供应商能否实现企业的预期。企业在分析供应商的能力时，可以从根本上抓住形成其能力的关键：规模经济性和技能经济性。

　　企业能力研究的另一项重要工作是比较内部信息系统部门的服务能力与外部供应商的服务能力，确保外包方式的确优于内给方式。条件允许的情况下可以考虑让内部的信息系统部门参加外包活动的投标活动。

　　在以往的文献中在决策最终形成以前对企业能力的系统分析并没有受到足够的重视，而且通常企业能力的概念并没有包括供应商的企业能力，也许这是因为有关供应商企业能力的信息较难获取的缘故。

　　二、多阶段决策模型

　　1．外包活动生命周期

　　外包活动的生命周期如表1所示，企业每次启动新的外包活动都需要经过这样一个完整的过程。当外包活动到达收尾阶段时，在原有的外包活动中企业积累了一定的经验，而且企业的战略目标、企业所处的商业环境和信息技术水平都发生了变化。只要企业还继续采用外包方式，从生命周期的第一阶段重新开始都是非常必要的。

　　本文将决策阶段界定在从考虑使用外包手段直到外包合同签署的那一时刻。在决策过程中，决策者在各个阶段不断收到新的信息，不断改变对形势的判断，不断调整预期，不断试探直至签署合同或者放弃外包方式。目标、分析与调整、选择供应商、谈判及合同设计这4个阶段都属于外包决策的范畴。

　　分析与调整阶段是企业在整个外包活动生命周期中较为容易忽略的一个阶段。一般倾向于在选择供应商阶段和谈判及合同设计阶段进行的同时对企业的能力进行分析和调整，也就是说分析与调整阶段与后面的两个阶段是并行的关系。本文仍然建议在开始选择供应商之前就对企业能力进行系统的分析和调整。

　　在开始选择供应商之前就完成分析与调整阶段的意义在于：(1)分析企业能力对所预设目标的支持程度，如果所有的调整手段都无法使企业能力达到要求，那么就可以在开始选择供应商之前就返回预设目标阶段重新设定外包目标。  (2)系统地完成对企业能力的分析工作可以大大提高后续阶段的效率。在决策过程中的后续阶段可能经常需要用到企业能力的详细信息，而且有很大的可能会需要反复调整企业的能力。

　　2．多因素分阶段解析
　
　　外包活动的决策者面对着大量需要考虑的因素，如果不在各个阶段有选择地分析这些因素，通常会发生的事情是在决策者以往的经验指引下分析问题，受个人经验或者集体经验的局限而忽视了具有重大潜在影响的因素。

　　为了提高决策效率，避免决策过程中不必要的反复，降低整个决策过程的成本，更为了避免形成错误的决策，首先需要将众多因素按阶段进行解析，建立阶段与因素间的对应关系。

　　建立二者间对应关系的目的是为决策各阶段完成其特定任务服务。围绕各个阶段的任务解析它们需要分析的因素可以帮助决策者有的放矢地收集信息，高效率地完成各阶段在整个决策过程中所承担的任务。