IT外包这个概念在国内已经不是什么新鲜词汇了，但是真正能够接受这一概念的企业还很少，这其中有观念的问题，也有体制方面的原因。上周，记者采访了三位IT高层人士，他们分别从不同的角度谈到同一个话题，那就是外包服务。由此感到，外包服务已经在中国萌芽了。因此，我们将这期的E变革栏目变换一种形式，以便反映外包服务的问题。
四大差距——归国专家分析国内外信息化
国外企业对IT投资讲究投资回报，并且要求对业务需求的快速反应。因此，外包服务就成了自然而然的事情。
7月6日，记者到北京中和威（Intervision）软件有限公司采访总经理王志伟先生。王志伟早年留学美国，获计算机软件专业学士、硕士学位；1988年，任职于国际货币基金组织（IMF）电脑部；1993年，在荷兰加盟UNIFACE软件公司，担任产品经理职务；其后UNIFACE被COMPUWARE收购，他在COMPUWARE负责产品统筹及项目管理；1995年，派驻日本，任高级技术顾问；1997年被派驻北京，担任亚洲区技术总监。后来，王志伟回国，在北京东方通科技公司担任副总工程师，负责"软件工厂计划"的设计与实施。2000年，互联网的快速发展催生了国内软件市场，国家鼓励软件业发展的政策出台在即，软件业成为风险投资的热门。北京科技风险投资公司看中了王志伟的背景，投资1500万元，由他领头成立了北京中和威软件有限公司，并引入了具有强大的市场资源、资本运作背景的股东阵容。
王志伟这样的高级软件人才回国，带来国际上软件企业的运作经验和思路，确实是中国软件业的一大幸事。去年，王志伟曾以一篇《困境与出路——论现代软件企业的产品管理机制》的文章在业内引起强烈反响，在网上被多次转载，就是一个具体的体现。
这次采访王志伟，又有很大的收获。王志伟结合自己在国内软件业这几年的体会和国外的经验，谈到国内IT业与国外相比存在几点差距：
一是用户需要树立投资回报观念。在国外，企业在建立信息系统的时候都是要考虑投资回报（ROI，Return On Investment）的。在Gartner Group等咨询公司的分析报告中，投资回报必定是一个重要的章节。而在国内，用户普遍认为，IT部门不是赚钱的部门，怎么能和投资回报扯到一起呢？决策者没有树立这样的想法，IT部门也没有这样的观念。
在国外，投资回报的观念使IT市场出现两个方面的特点：一是外包，有的将整个系统外包，有的将IT部门外包；一是用标准化的产品，而不是一切从头开发。归根到底，企业这样做都是为了提高竞争力。
二是IT部门的定位需要改变。在国内，IT部门的定位跟业务部门的定位互不相干。IT部门普遍的定位是，业务部门有什么需求，IT部门就帮助业务部门实现这些需求。这是一种“古老”的模式，10年前可以说在美国还是这样的，所以那时候，总把IT部门叫支持部门（Support）。现在根本不这么说，IT部门已经和业务部门整合在一起，隔不开了。例如，客户关系管理要分析客户信息，并在最短的时间内，针对客户需求提出新的服务，从IT部门的角度来说就是应用系统要增加新的模块。这在以前部门分离的情况下根本不能做到这一点，推出新服务的过程非常缓慢。在国内，IT部门的主旋律还是在谈应用效率如何之类的问题，这实际上不应再是IT部门关心的主要问题。IT部门主要应该考虑如何配合业务部门、配合企业，提供新的服务，增加企业的竞争力。
为了形成对业务需求的快速反应能力，IT部门从技术上需要为自己的系统搭建一个很好的框架。因为如果没有好的技术做支撑，IT部门还把自己的职能定位为支持的话，根本无法做到对需求的快速反应。这也是王志伟在国内力推中间件技术的原因。中和威公司的中间件产品InterBus，是国防科技大学网络技术与信息安全研究所的863项目成果产业化的结果，是基于CORBA开放式框架结构的插件式异构环境平台，主要解决不同系统之间的互联、互通、互操作问题。
三是软件企业对服务的理解还不深入。最近，中国建设银行准备引进美国某公司的软件系统，这个软件的卖点就是能够直接提供服务产品，并且服务产品能够方便地组合。实际上对系统来说就是模块的组合，而对业务部门来说就是服务产品的组合。IT部门提供这样的东西以后，业务部门就非常高兴，一有什么需求大家就坐到一起，马上组合出新的服务。国内的软件企业在做什么呢？国内比较大的软件公司已经开始意识到应该像国外企业一样，打品牌优势，打产品优势，但多数还是在表面上学习国外企业，没有学习国外企业系统核心的东西。在市场上的表现则是疲于应付用户实际的需求，满足于应用的效率、应用本身的可靠、提供系统解决方案等。当然这也是出于无奈，因为要解决生存问题，但不能因为生存的问题，把其它问题屏蔽了。
四是对电子商务理解不完整。国内现在热电子商务，而电子商务的核心是交易，Internet只是技术手段，是辅助的东西。电子商务也不是新东西，在没有Internet的时候，就已经有电子商务了。EDI就是突出的例子。国外的大公司，很早就通过专网与合作伙伴实现电子化交易。Internet的到来，只是使电子商务具有一个开放的、平易近人的技术平台。国内没有这样的基础，所以Internet一来，企业就在“空中”开始构建电子商务，把国外电子商务的表面现象片面放大。不仅如此，国内对很多字眼都有片面理解的现象，如ERP、CRM、SCM、CMM、ISO9000等，好像抓住一点就万事大吉。王志伟的公司刚开始，所以他有意避免这些东西。中和威在基于CORBA的中间件这一领域，国内没有竞争者，国外的竞争者也只有两家。这一领域的市场也非常有针对性，主要是电信、金融等领域需要实现新旧系统的互联、互通、互操作。中和威希望在这一领域树立品牌，并在Internet软件、电子商务、信息安全等领域获得市场。
由于以上各方面的差距，王志伟有时会感到对国内IT市场不适应。他说，有时候跟用户交流，就发现互相之间不是站在一个平面上说话，还得先做很多铺垫才能进入正题，这让他感觉很累。但正是众多王志伟们艰难的前行，才是带动中国IT业向前发展的强大动力。尽管很累，王志伟还是有信心，中国的IT市场会向前发展的。
初尝外包——海尔信息化的一点经验
海尔一向以服务质量高而著称，海尔善于为客户提供服务，也善于使用别人提供的服务。
采访完王志伟，7月8日，记者到沈阳参加东软软件股份有限公司10周年庆典，采访东软的用户代表——海尔集团电子商务有限公司暨规划发展中心副总工程师何清刚博士。东软为海尔集团开发了客户服务系统，并提供整个系统的保养服务。
客户服务系统对于海尔这样以服务著称的企业来说，是至关重要的。早在几年前，海尔集团就在全国各主要城市建立了电话中心，客户只需拨打以“9999”为特点的本地电话，即可进行问题反馈、技术咨询、申请服务等操作，海尔电话中心话务员及客户服务人员能够对用户问题进行快速响应及解决，多年来，以其良好的服务质量赢得了很高的用户忠诚度。
随着海尔产品市场的拓展，服务的区域迅速扩大，客户服务系统也要不断完善。1998年底，海尔集团决定由东软为其开发基于第三代呼叫中心的客户服务系统。其目标是以计算机和通信技术为技术手段，建立覆盖海尔集团顾客服务中心、各顾客服务事业部和全国各地顾客服务中心、售后服务中心的信息管理系统，利用集团现有的网络基础设施，为顾客、售后管理、领导决策提供支持，实现海尔集团顾客服务管理现代化，提高顾客满意度。
整个顾客服务系统的实施共分两个阶段，一期工程从1999年1月中旬到1999年5月中旬，实施范围为北京电话中心、9个顾客服务事业部。二期工程从1999年10月26日开始实施到2000年1月中旬实施结束。目前，海尔集团已经建成包括在全国34个电话中心、9个顾客服务事业部、200多个售后分中心的客户服务系统。
海尔的客户服务系统是一个分布式的系统，每个电话中心都是一个呼叫中心的局域网，一般每个中心有10多个座席，比较大的电话中心有30-40个座席，34个中心通过海尔集团的专用网络连成广域网，总部可以对各个城市的服务情况进行监控。为保证客户服务系统正常、可靠地运行，防止对业务造成影响，系统的维护工作非常重要。
对于维护工作，海尔有两个选择：一是在34个城市都配备高水平的系统管理员；二是使用外包服务。如果自己配备系统管理员，需要系统管理员对网络、数据库、软硬件都比较熟悉，业务素质要求很高，人员不容易招聘和管理。因此，海尔从资源优化考虑，选择了外包的思路做系统的维护。考虑到系统由东软开发，加上东软在全国有良好的服务网络，由东软承担系统的维护和服务是最好的选择。
采用外包服务，海尔在每个电话中心依然需要一个系统管理员，但是对系统管理员的要求大大降低，只要能进行一般的操作和处理就可以了。
既然是东软为海尔开发了客户服务系统，那么外包服务与售后服务有何区别呢？何清刚说，东软给海尔开发系统，自然要提供从方案设计、方案实施、方案上线测试到用户培训的交钥匙服务，但在后期运行过程中出现的一些问题，例如系统不启动、运行出故障，则不属于售后服务的范畴，这都需要专业人员来解决。东软为海尔提供的外包服务就是整个网络系统的维护，使之稳定地运行。
为了加强维护及服务的管理，提高服务质量及响应速度，东软按海尔的要求开发了一套的服务监控管理平台。海尔在各地的系统管理员发现有什么问题，可以登录管理平台，把问题报到青岛总部，由青岛总部统一与东软的客户服务中心沟通。由于东软在海尔所需要的34个城市都有分支机构，所以一旦海尔的系统出现问题，东软客户服务中心能够在2小时之内安排当地的服务工程师到现场。服务工程师到现场时，需要先登录管理平台，将故障情况、解决方法、潜在问题等结果悉数填写，同时有用户签字。这样，东软的客户服务中心和海尔的总部都可以看到全国各地的情况，每个用户的系统维修就像一个台账一样，实时反映在网络上。
