对IT外包服务商的有效管理是一门艺术。依据外包服务合同，制定详细的服务商考核和评价指标，是约束双方行为，量化管理的宝典。
为了专注业务
像国开行这样的IT外包，在我国银行业还属于凤毛麟角。一开始，国开行不少人也是抱着试试看的心态，开始了与惠普公司的合作。2002年，通过招标，国开行将PC等设备外包给了惠普公司。选定3年为一个租赁合同周期，不是一件费解的事情。许成军表示：“一般而言，一台PC的更新换代周期是3年。至于软件，企业购买的本身就是使用权，并不具有产权。国开行的IT外包范围进一步扩大到应用系统开发、网络系统运维、灾备中心建设与运维，项目监理、咨询等等。国开行有一个强大的国际顾问团，其中的成员包括美国前国务卿基辛格。他们给国开行的建议是，一个企业，一定要专注于自己的核心业务。1999年调入国开行之前，行长陈元找许成军谈了一次话。如今，许成军对这次谈话的内容还历历在目。其中印象最深的一句话是：国开行的信息化建设要走IT外包的路子。国开行《电子银行规划纲要》出台时，IT外包的相关规划已经赫然在目。是否要将系统外包给服务商，当时在国开行内部引起了争议。“外包在国内是个新鲜事物，在国内银行界更是闻所未闻。IT外包风险太大了。”类似这样的不同意见出现了。陈元的态度很坚决：“国开行的IT系统会越越做越大，但我们的核心任务是银行业务，而不是IT建设。我们不可能自己养一大批高素质的IT专业人员。” J.P.摩根公司曾经通过对美国商业银行的电子化发展研究，提出了M1-M2-M3三层信息技术构架理论。M1是指计算机系统的硬件、系统软件、工具软件、网络设施和其他银行使用的专用机具；M2层主要由应用软件和人机接口组成；M3层的内容主要包括业务流程重组、策略规划、应用系统集成和现有应用系统的管理和维护。
对于商业银行来说，M1层的竞争主要表现在合并分散的数据处理中心以追求更好的规模效益；经过研究发现，美国商业银行在M1和M2层的开发投入，实际收获的只是M1和M2层的技术培训，在M1和M2层领先所产生的效益不如M3层快。
借鉴美国商业银行的电子化发展经验和摩根公司M框架理论，国家开发银行在进行信息技术外包的过程中，将M1、M2层外包，利用外包商的规模效益，降低成本，并计划逐步过渡到建设M3层。以提升核心竞争力。
责任是外包不出去的
IT外包服务起源于国外上个世纪70年代末80年代初，尤以欧美国家为代表，美国外包协会进行的一项研究显示：IT外包协议使企业平均节省9％的成本，而能力与质量则上升了15％。在国内，IT外包是一个新事物。
自9月至今，国开行已经完成了11批次的设备租赁工作，共计11263台电子设备的租赁工作，涉及包括惠普、IBM、Sun、Cisco等在内的数十个品牌。设备租赁合同总额超过14亿元。
目前，国开行已经签署的服务外包合同项目有：总分行桌面环境维护外包、总分行服务器管理外包、总分行防计算机病毒管理服务外包、总行计算机房日常监控服务外包、总分行桌面环境维护外包服务等。
微机维修服务工作是营运中心的对外窗口，代表着营运中心的形象，国开行运行维护处依据合同和相关规章制度对外包公司严格管理，通过制定“一站式”服务流程，实行首问负责制，使行内员工享受到高效便捷的服务。
国开行桌面环境管理服务项目至今已经有20个月，惠普外包项目现场服务团队累积处理总、分行客户端现场问题17820台次。电话在线指导解决问题4700余次。无一例有效投诉发生，且全部工作成果满足合同规定的服务级别指标，服务级别完成情况良好。
对IT外包服务商的有效管理是一门艺术。许成军坦言，3年多来，与惠普的合作是愉快的，但其中也不可避免地有一些小小的分歧。他认为，对IT外包商的管理和控制，主要是依靠相关的合同约束，以及日常的维护管理。
“设备外包出去了，但责任不能外包出去。”许成军认为，IT外包决不是甩包袱，规划标准、监督检查等的管理责任依然在国开行的IT部门。
设备外包出去了，但责任不能外包出去。IT外包决不是甩包袱，规划标准、检查监督等的管理职能依然在国开行的IT部门。
量化外包的风险
《国家开发银行电子设备外包服务管理办法》正式施行。这是国开行营运中心起草的一部内部规章。在陈元行长的直接过问下，这部管理办法前后修改了26稿。因为在国内没有直接借鉴的对象，这个办法只好借鉴国外银行的外包经验，以及国开行的IT外包服务实践制定。
最终，这个管理办法还在陈元行长邀请下，请一家国家咨询公司作了修改和完善。
国开行与惠普达成运维外包合作协议后，双方的协议是每年签署一次。但付款是3个月付一次。3个月做一次评估后付款，固然可以减少可能产生的风险。但实际上，也给国开行和服务商双方带来了相当大的工作量。
也就是说，如果在服务到期后，国开行的服务款项未及时打入惠普，从法律意义上讲，双方的合作期就意味着暂停，而一旦国开行的系统出现问题，服务商即使不及时响应，也没有法律责任。
