在彭明盛们的眼里，中国市场发展潜力巨大。IBM业务咨询服务部合伙人、大中华区制造业事业部总经理李雅弼认为，经过十几年的发展，中国已经从单纯的世界工厂开始向世界市场的角色转变，这给IBM提供了供应链转型外包的机会。

    而且，IBM自身供应链优化的成功案例足以向世界证明应用BTO的益处。但业界认为，中国的外包市场并不成熟。“近几年之内我们不会做中国市场，但中国IT服务的增长空间巨大。”CSK的李远刚承认，一旦市场走上成熟，他们也会进入中国内地市场。CSK是日本最大的软件集团公司之一，业务遍及各个行业。在软件咨询开发、网络服务、技术出版、数据中心等领域都取得了优良的业绩。

    易观国际顾问公司高级分析师杨青峰认为，虽然说中国电信运营商和银行部门都是IT外包的潜在客户，但这些企业不会将其轻易外包出去。“中国本土的人力成本比较低，一些低端的IT服务企业内部就可以解决。”杨青峰认为当外包成本高于自己设立IT服务公司时，企业会选择后者。况且，这样还可以解决就业问题。

   据业内人士透露，电信IT外包每年的单子都在几个亿的规模，而其中大部分被中国本土企业如金蝶、用友等软件公司瓜分。IBM在这些大单子上几乎毫无建树。而IBM的网站上也没有列举出相关的电信客户，仅仅是费了很长笔墨去描绘该行业如何有潜质，与进入其他行业例举出客户名单的做法形成极大的反差。“在电信IT外包上，西门子、爱立信和HP反而有单子。”一位不愿透露姓名的人士对记者表示。

    即使被外界视为比较成功的和上海通用合作的项目，也存在一些不和谐音符。对于IBM这家上市公司而言，企业赢利是至关重要。本刊获悉，在上海通用项目上，IBM是亏损的。目前上海通用汽车有限公司采用IBM eServer x系列服务器作为Intel架构系统平台，搭建经销商售后服务网络管理系统。由IBM eServer x系列服务器x235作为硬件平台，IBM咨询服务部作为集成，合作伙伴上海华铁弘达公司参与的这一解决方案。“在通用项目上，IBM的成本太高了，同样，HP在上海通用项目上也不赚钱。”一位接近该项目的人士透露。

    目前，IBM在中国本土的员工约3000人左右，不可能每个项目都是自己派人维护。据称，IBM在和客户签订IT外包服务协议后，将后续的基础技术服务转包给国内一些小型的IT技术公司。而IBM如何去管理这些公司是一个非常大的难题。“除了跨国公司带来的中国业务之外，IBM自己在国内开发的外包或者咨询业务实际很少。” 这归结的原因是，在中国IT外包市场还刚刚起步，市场还没有真正开启。

    不过，中国IT服务市场的结构性缺陷正在妨碍国内IT企业竞争力的培养，这给IBM们带来了机会。麦肯锡在一份《中国是否具备IT服务领域的竞争力？》的研究报告中指出，中国IT服务业的收入总量还不到印度年收入的一半，国内最大十家软件公司只占国内市场20%的份额。而且，在中国800余家软件服务企业中，只有5家公司的员工人数超过了2000人。

    支离破碎的国内IT服务市场上，仍缺乏绝对的主导者。有调查显示，中国IT服务市场的前三甲分别为IBM、HP和神州数码。然而即使是占据头把交椅的IBM，其市场份额也不高。刚刚过去的2004年国内IT服务市场，其情形也是如此。易观咨询提供的数据表明，IBM占了2004年国内IT服务市场8.3%的份额，而神州数码和HP的占比分别为5.2%和4.9%。

    也许是因为遭遇中国本土化困局，周伟焜公布了IBM在中国的一系列新动作。其中最为重要的一条是，在中国建立IBM商业价值研究院。这是IBM全球转型的一部分。IBM在中国之所以加大行业研究和商业价值研究，主要是因为IBM转型为一家服务和提供解决方案的公司之后，所面临的问题不仅仅局限于IT行业自身。与出售硬件相比，提供解决方案需要具备更强大的能力和对行业的了解。比如，当为银行提供解决方案时，IBM必须对银行业的运营和发展趋势有足够了解，才能留住客户。

    IBM中国提供的IT服务有很多层级，从最简单的售卖硬件设备给客户，到帮助客户制定IT硬件购买计划，再到更高端的战略咨询和外包。尽管越往上走，收入和利润就越高，但至少在中国市场上，IBM中国可以逐渐先拓宽这个频谱，然后再慢慢带领客户向高端服务的那一侧进发。

    艰难转型期

    对于蓝色巨人的现任统帅而言，彭明盛如何带领甩掉PC业务的IBM前行，是为关键。但这种转型注定是痛苦的。

    彭明盛认为，软件和服务这两种“最好的业务”能给IBM带来未来。“我们软件业务的利润率是83%，只有一种业务的利润率比这还高：毒品。只是我们没有这种业务。”《福布斯》曾引述他的话。

    不过，彭明盛指出，IBM不会放弃硬件业务，因为硬件是IBM增加市场份额的武器。在服务器方面，IBM采取了“卖点明确，争取市场”的策略。对于彭明盛来说，最理想的状况是，IBM变成一台创造高利润的精密机器。

    然而，令彭明盛十分伤脑筋的事情是，在面临巨大机会的同时，风险和挫折也不断闪现。

    随着IBM涉足的新市场越来越多，它与客户之间发生利益冲突的可能性也越来越高，一些客户已对此表示担心。2004年9月，JP摩根大通公司取消了与IBM为期7年、金额达50亿美元的合同，原因是JP摩根大通的首席信息官认为由该公司自己做比外包给IBM做更省钱。2004年10月，一家名为“斯塔伍德旅馆暨度假村”的公司取消了一笔原来和IBM签订的合同，并把合同转给了惠普。包括德意志银行、飞利浦等在内的一些大客户也投向了IBM的对手。

    分析师们认为，IBM之所以未能在服务市场所向披靡，主要有两方面的原因：一是服务市场很难形成规模效益，IBM虽有技术实力，但服务市场的“地形”限制了其优势的发挥；二是IBM本身在开拓市场过程中也出现了一些失误，执行不力就是表现之一。

    尽管IBM靠转型理念赢得了许多合同，但一些IT管理人员对IBM公司的战略报以不信任的态度。据媒体披露，美国能源企业达力智公司的CIO史蒂夫?莫非特最近与埃森哲咨询公司签署了一份长期IT外包协议。莫非特选择埃森哲公司的部分原因，是该公司具有的灵活性和财务方面的安排。对于刚刚朝这方面努力的IBM而言，这方面的实力显得很弱小。

    即使一些表示满意的硬件用户，也不认为IBM公司推进转型的过程会一帆风顺。认为IBM“用户商业运营驱动力”这个概念具有吸引力，而“太多人只是试一下，把问题外包出去解决。”而且，经过一番闪电收购后的IBM应当在给别人提供转型服务前，如何先把自己的业务流程理顺也是个问题。“连自己的供应链管理都做不好，难以让客户信服。”业内人士指出。这当中包括IBM如何去管理那些将业务转包的其他技术公司。

    其他不利因素也相继浮现。不久前，德勤公布的一项研究结果显示，外包的结果经常难以达到预期，将技术服务或其他核心职能外包出去可能会带来损失，而不是实现成本节约。该公司指出，节约成本和提高效率是外包的首要目的，但在选择外包服务的公司中，约有1/3声称会存在隐形成本，更危险的是一旦承包商在获得合约后就会变得傲慢起来。有学者也指出，企业应该有选择性地将部分流程外包出去。

    “前有狼，后有虎”，对于转型中的IBM而言，不仅仅自身存在的问难需要尽快解决，还要直面竞争对手的环伺。EDS公司、埃森哲咨询公司等在咨询和IT服务业的实力也正如IBM公司自己在IT界的地位。此外，甲骨文公司、微软公司和思爱普软件公司等软件开发商同样也会在IBM公司的传统领域—软件、IT服务中挑战IBM公司的地位。