你要相信，非核心的业务流程外包可以帮助你在这个严酷的市场上更具竞争力。如果你对BPO（业务流程外包）供应商有特殊的需求。通过对现有供应商的调查，你发现很少有合适的供应商具有你需要的经验和能力。你该怎么办？

　　BPO毫无疑问是买方驱动市场。尤其是今天，用户的需求高于供应商。两个因素导致了这种不均衡。一方面早期的BPO供应商处在资本调整的过程中，一些供应商已经退出了市场，比如凤凰城的LeapSource。

　　另一方面，一些优秀的外包供应商来自于“五大”会计师事务所。但是SEC要求他们将咨询业务从母公司剥离。我认为他们将服从联邦政府的管制。

　　事实上，不能找到合适供应商的用户除了放弃外包之外，还有许多选择。

　　选择1: 建立自己的供应商

　　那些相信自己优势的用户可以抓住机会。如果你想开发更大的市场，你可以建立全资的外包子公司。

　　如果董事会和高层管理对外包运作模型非常清楚，那么建立自己的外包公司是值得考虑的。这些集团必须舍得进行投资，使得建立的外包服务公司具有吸引力。

　　能建立这种可对外的服务公司的企业必须进行很好的运作。我们考察过许多业务恶化的企业，得出的结论是，只有董事会能对其新的子公司进行合适投资的企业才能成功。

　　但是如果管理得当，这些新的子公司就会运作优良。一个典型的例子是达拉斯的Mtech，是Mbank（德州的银行控股公司）投资的数据流程供应商。通过购买一家财务困难的现有BPO供应商并进行重组，高层管理者很明智的让它的BPO供应商脱离母公司进行自由运作。

　　ACS也是一个成功的例子。这家达拉斯的IT供应商是第一直布罗陀储蓄贷款协会的分支机构，后者在90年代早期被收购。第一直布罗陀与一家明白BPO需求的外包管理团队合作。重要的是，它有严格和合适的监管流程。

　　不幸的是，成功的时间很短。比如，匹兹堡的Mellon银行尝试建立自己的外包业务，但是没有获得长期的成功。再一次强调，高层执行官和董事会必须支持这种运作模式。

　　选择2: 对外投资（外购）

　　你有自己的业务流程，可以寻求外部合作者。这就必须允许外部资本进入你的业务流程。另外的先决条件是：选择那些能够理解外包原则和拥有监管经验的管理团队。

　　合作的典型例子是英国石油公司(BP)和Exult的合作，后者是加州的人力资源供应商。Exult有其管理团队但是没有客户。BP看中Exult的人力资源流程而变成它的第一客户。BP收购了它的新供应商的20％股份，从而立刻实现了成为世界级的外包供应商的目标，同时又节省了成本。

　　因为BP已经成为BPO外包的领导者，所以我要指出这种合作方式是有效的。它的领导者明白运作模式并知道如何控制其供应商，这对采用这种方式而言是极其重要的。

　　选择3: 联合投资

　　另外一个选择是与现存的供应商或是想要进入BPO市场的咨询集团进行联合投资。

　　一个好的例子是One Resource Group，香港的金融和会计师服务供应商。它与香港的Dairy Farms和Ernst & Young Cap Gemini建立合作关系。它的成功吸引了第二个使用新供应商服务的买家。规模经济使得Dairy Farms极大的降低了成本。

　　联合投资只有当强有力的监管项目和合作关系紧密结合才能成功。监管是联合投资的关键；就像看着一根香肠如何制造出来并不得不把它吃掉一样。联合投资会遇到维持资本组合的困难，除非合作双方都同意对流程改进提供持续的投资。

　　选择4: 收购股权

　　这种情况下，用户无意拥有其他公司，它只想拥有那些外包供应商通过新的服务获得新的利润的那部分业务。用户想对他们新投资的风险进行弥补。

　　对于用户而言，这是最简便最迅速的途径。用户可以以很低的成本实现目标，并快速获得提升的服务。供应商承担了高风险和高收益的份额。

　　除了私有企业外，那些有核心业务流程、同时又很想进入外包市场的公司也是可以考虑的合作者。这些公司期望通过提供打包的流程外包而成为BPO供应商。

　　比如，Everest与一家保险公司（也是一家医疗实验室的合作者）合作。该实验室帮助保险公司提供人寿保险业务所需的血液和尿液测试。实验室需要很大的资本投资，而保险公司能保证支付这些投资。这样两者就能分享由此带来的收益。

　　建议：如果你不能找到合适的供应商，你就自己组建一个。外包是一个很好的选择。

　　我们的建议:

　　如果你不能找到合适的供应商，你有如下四个选择:

　　1. 创建自己的供应商，并首先获得进入市场的优势

　　2. 与另外的公司合作建立外包业务

　　3. 与现有的供应商进行联合投资

　　4. 购入供应商的部分股权，由供应商承担高风险和高收益