一、引言

    签署合同之前，谨慎而又细致的准备工作是成功地解决资源配置关系问题的基础。签合同的双方需要对各种关系有一个清楚的认识。这就要提到源合同的概念，所谓源合同，就是指由一系列文档构成的合同，这些文档包括从附有价格表的主文档到上百页的法律文档、条款书、计划表和流程图等各种文档。因此，理清了源文档并理顺其中的关系就为合同的最终拟订做好了充分的准备。

    而且，同样重要的是撰写文档应该先于全面理解客户所期望的能获得合同并在整个合同生命周期内维护合同的各种关系之前完成。构筑这样的处理模式所要花费的时间和精力取决于要建立的关系的类型，这其中要考虑的关键之处主要有以下几点：

    ·价格。价格是客户愿意为特殊经验和业务知识或者是主要目标所支付的费用。

    ·连带投资方。也就是客户是否希望有个高程度或低程度的输入和源于外包商的设备来投入其中。

    · 关系的持续时间。即客户是否寻求一种长远的关系或者是希望经常变换投资商。

    · 有资格签合同的商家的数量。即客户所追求的服务是高度专业化的还是比较普遍的。

    二、如何考虑外包关系

    把上述因素结合在一起考虑就形成了几种不同类型的切实可行的外包关系。

    1、增值型关系（Value-Added Partnership）

    在特定的情况下，客户寻求的是一种长远的高级开发商，而且他们愿意为此提前支付这笔费用。但是，很少有具备这种素质的开发商能提供这样的服务。因为这是一种真正意义上的增值战略关系。客户期望是来自投资方的重要的持续性输入，从而可以带来提高绩效的机遇。这样的机遇主要以开发商技术的形式体现，或者是通过他们有远见的领导行为体现。他们将世界级的技术人员和关系经理放置于面向客户的团队之中，而这样的团队是愿意预先支付一部分费用和就签订长期合同而协商的。

    处于该增值关系中的客户趋向于在复杂的、快速改变的市场中进行大规模的设计多个国家的运作方式。有能力提供这样级别服务的开发商都想通过全球性的运作、高水平且经验丰富的从业者和深奥的技术资源来扩大自己的规模。这种增值的关系在整个合同的周期里将经常经历变革，这就要求在自己的组织和企业中有比较高的复杂度。

    2、关键服务型关系（Critical Services）

    另一种类型的关系就是涉及高层开发商的关系，是建立在额外付费前提下的长期的关系。它与别的关系类型的不同之处就在于市场是由差不多具备同等实力的众多开发商所构建起来的。

    审计和税务部门、很多外围的法律顾问和全球性的招聘人员都处于这种类型的关系之中。客户追求的是个别性的、进行中的建议，但是这要开发商能在较低的成本下提供这样的服务。即：大家都期望获得长期的合同，由于开发商获得了客户知识，所以就能在每一笔业务中将学习的开销降至最低。因此，我们把这样的关系定义为关键服务关系。

     3、专家供应者关系（Specialist Providers）

    高度专业化的供应商能解决特殊的对业务操作不具战略意义的情况中的问题。但是，客户能识别出只有很少数的开发商能在这方面表现出色，所以只愿意把钱花在这些开发商身上。全球性的薪资机构和国际旅行企业就是这样的典型供应商。

    4、真正的“日用品” 型关系

    真正的“日用品”关系是指客户把非战略性的服务包给短期的、以价格为导向的众多有实力的供应商所建立起的关系。长期的合同不是大家所期望的可以在任何时候进入市场的主角，在树立自己的业务的时候提供有意义的折扣才是他们真正想要的。客户追求的不是决定工作如何做的重要的输入，他们真正想要的是按照合同的要求准时且干净利落地完成工作。这就象我们日常生活中用的日用品一样，得拿来就能用，所以我们称之为真正的“日用品”关系。

     5、交换目标型关系（Switching Objectives）

    只要客户和开发商都能准确理解各自的目标和能力范围，那么他们之间的关系很可能成功。而当其中的一方没有这样的自信或者自身的处境和已经阐明的目标发生了变化时，情况就不同了。这样的变化很自然就给组织和合同施加了压力，有时甚至会终止大家已经默认的合同。例如，强调世界级的访问能力的客户愿意与接洽潜在的开发商，但是当他们开始谈判时却提出了各自的价格。从本质上说，客户需要的是增值，所以希望有折扣，而开发商呢，却代表的是世界级的供应商的实力，他们的员工多是新手上路，对节约成本没什么经验，期望的是提供象日用品供应商那样的服务。在看个例子：越过特殊要求约束的合同的客户常常因缺乏灵活性而总是遭遇失败，而开发商也无法在合同的约束条件下体现出自己的创新能力。

    有时候，客户所阐明的功能是类似于“日用品”类型的服务的，而这样的要求在实际中是无法实现。许多保险和金融服务商家接受了这样的经验教训，依据外包合同中心提供的服务级别指明客户提出的不符合服务级别的要求。作为一种通常的做法，服务中或零售业务中的直接的客户合同要从战略功能的角度出发做到最好的考虑，并且不要把这样的合同包给提供“日用品”类型的开发商来做。

    这样的把一种资源从另一种资源中分离出来是很科学的，可以时战略目标更可行。不过，这也是有条件的，即只有外包运作不要求在客户和开发商之间进行双向的重要的沟通，或者是开发商仅仅希望随着业务的深入而赢得进一步的合作的情况下，这样的做法比较合适。许多高级的外包合同已经拆分了外包商，尤其是那些海外的外包商，原因是他们不能合理权衡客户业务和用户需求之间的知识。

    三、最终的筛选与决定（Picking and Choosing）

    对于那些为理解他们的非核心操作的成本和战略背后的含义而花费了时间和努力的客户而言，挑选各种资源经常是最好的办法。换句话说，为某些操作需要访问世界级性能的客户都是从长远利益考虑的，希望的是相对比较灵活的合同，能听的进去供应商的建议。对于这一层面的服务，客户应该期望的是支付比非常好的市场价格更贵的费用，而他们的到的回报也是增值性的输入。

    于是，同样的客户能把外包操作以结构紧凑、以成本为中心的合同包给“日用品”类型的供应商，而这样的合同终止的直接条件就是供应商无法提供符合以外情况或者是比当时成本更低廉的服务。在最好的情况下，客户将能在把业务外包给日用品供应商之前优化涉及这些操作的成本和效能因素。

    一种良好选择提供给客户的资源的管理方式其实主要涉及两方面的问题：（1）战略辅助和对世界级性能的增值性访问；（2）为最大化效能而实施的低成本的非核心服务。作为受益的一方，客户能从其他目的中解放出资源的需求，从而提高公司发现真正需求的能力，草拟出完善的外包合同来。