在国内，IT项目外包实际上是IT项目建设过程的全委托开发。一位来自证券公司的负责人说，建设新的信息应用系统一定会走IT外包的方式。原因之一是，IT工程外包是眼下国际上流行的做法。但在将中国和美国的外包模式进行比对后却发现，其中大有乾坤。
自愿放弃的阵地
美国企业的IT外包业务通常只涉及软件编程部分，是一个产品中的某个部分，或是一个项目中的某个部分，其中的内涵颇值得品味。
进入上个世纪90年代末，美国公司开始把部分软件编程业务外包，以降低生产成本。做法是:公司自己做IT系统建设的方案、分析和设计，把不超过40%～50%左右的软件程序开发工作外包，系统最后的整体集成和测试工作由自己完成。这样，美国企业可自始至终地掌握着核心应用和技术的关键，最终产品的知识产权界线也非常分明。
很明显，这样的IT外包并不能提高工程的效率，它只是一种可选择的、以降低成本为导向的经营方式，承包商方的风险对整个项目的影响也很小。因为发包方还可以寻找替代的承包商，或者完全凭借自己的能力来完成。美国公司一般都有一支强有力的IT技术队伍，比例可高达公司总人数的30%。美国公司所承担的外包风险一般不大于50%，
在美国，IT承包商的责任十分清楚，而且简单。承包方不需要了解、其实也无法了解外包任务的背景。只需要按照甲方的设计和定义好的输入和输出参数指标，根据指定的软硬件环境完成编程任务，并且达到甲方要求的运行速度指标。
但在国内，IT项目外包的内涵却与之大相径庭。它实际上是IT项目建设过程的全委托开发。涵盖的内容过于丰富和复杂，从系统方案的制定到架构的设计；从软硬件环境的确定到编程和测试，连最后的系统集成等都一揽子交给承包商负责。
证券公司做什么呢？自上个世纪90年代中期以来，99%以上的中国证券IT部门不再配备软件开发人员，IT项目外包已经成为唯一的模式。券商所要做的，主要是召集IT服务商，评定谁的方案好，监督项目的实施过程。项目完成之后，通常只能和IT服务商共享知识产权，很多甚至没有知识产权。结论是：外包的风险极大。因为当整体外包成为唯一选择时，就根本无从谈起以减少项目建设成本为目的。更要命的是，这种贴有中国标签的外包就如同赌大小:只有50%的成功率，而失败的风险却是100%。
然而，历史并非从来就是如此。上个世纪90年代初期，IT服务商不但要面对市场上同类产品的竞争，还要和证券公司自主建设的信息系统竞争。由于证券行业过去的业务内容相对固定，变化不大，在证券公司实现了交易通道信息化之后，再很难体现对信息应用系统改造和创新的需求。于是有一种说法一直流传至今：自主建设的成本必然高于从IT厂商处购买一套成型的产品。
这种整体上对信息应用系统弱需求的现象，在证券行业持续了一段比较长的时间，可以说一直持续到了21世纪之后。
受到这一实际情况的影响，并且在价格、需求和成本的压力之下，整个证券行业逐渐摈弃了自主建设的商业运行模式，比较统一地制定了IT部门的职责：主要负责信息化建设的策划，交易通道的维护、安全和可靠，不再自主开发信息应用系统。整个证券行业自动退出这场竞争。不久，IT市场成为了证券行业建设信息应用系统的第一、也是唯一的生产力。
外包之痛
在过去几年中，由于许多大型项目半途而废，使证券公司开始感受到，单一的IT外包模式在时间、效率、价格、需求和技术能力上都对信息化发展产生了限制。
联合证券为了寻找符合公司业务需求的客户服务中心产品，花了一年多时间。笔者问过联合证券的李俊先生，如果联合证券采用自主建设的方式，一年够吗？李俊先生回答说，做这样的系统应该不需要一年的时间，而且自主建设的系统一定会和业务部门的要求贴得更近，更能体现公司的核心竞争力。联合证券已经清楚地意识到，如果每建设一个新系统的周期都要一到两年，公司的信息化之路将会变得十分漫长。
单一的IT外包模式，已使证券公司失去了良好的市场竞争力，也加大了成本。一套营业部交易系统的售价曾经低到过2万元。现在，证券公司需要花3万元购买银证转账系统——不过是个营业部交易附加系统。但以下大鹏证券的案例说明，券商自己手里必须有底牌。
大鹏要建设经纪业务信息应用系统，当时市场上的开价是40万元。大鹏证券立刻表示：我本可以自主开发，但如果市场上有合适的产品，也可以购买，价格应在10多万元。最终，大鹏证券自主开发了这套系统。而IT服务商在总结中说，如果知道客户有第二选择，我们应该把价格降下来。
在中国的证券行业里，很难找到一个在合同约定期内完成的IT外包项目。证券公司经常是在项目启动后才发现，IT承包商显示出的能力和要求相距甚远。承包商的技术人员太年轻，严重缺乏证券业务知识。而项目的质量和进程表，实际上是被承包商的实际行为所主宰。笔者曾经目睹一家IT承包商的项目经理在为山东一家证券公司开发集中式交易系统的时候和业务人员大肆争吵，原因是他认为业务人员提出的需求没有必要。虽然这家证券公司对项目投了不信任票，但结果是，证券公司最终无法实现交易业务的大集中。
此外，IT服务商和跨国公司都在向证券公司兜卖美国的通用中间软件产品。不少证券公司在开发实时信息应用系统的时候也采用了这类产品。然而，这类产品并不合适实时处理要求强的信息应用系统。通用中间软件产品在美国纽约证券交易所的实时交易系统中就没有任何位置。
与中国不同，韩国证券公司走的是自主建设之路，它曾经历了一个对美国的通用中间软件产品先用后弃的过程。韩国大宇证券公司强调，在没有增加任何硬件设备的基础上，仅用自行开发的中间软件替换美国的通用中间软件，就使系统的运行效率提高了30%。很显然，如果中国证券公司采用国外的通用型中间软件，就必须提高硬件投资来换取30%的系统运行效率。
其实，中国的证券行业已经尝到了依靠单一IT外包模式的苦果，券商已经意识到其中潜在的综合性浪费。在微观上造成时间、人力资源和资金上的浪费，而且全面地反映在宏观的管理资源、决策资源和企业战略资源层面上。
无法昂起的头
在传统交易通道的旧式需求模式下，券商之间对营业部交易系统的相似性并没有太大的疑义，普遍地接受了市场上认可的几家产品。而当监管部门挥动宏观政策的利斧，砍掉了固定佣金这棵遮风避雨的大树之后，证券业务对信息化需求的格局，一改过去面目雷同的特点，着重强调公司业务的特色和服务的个性化和专业化。
以电子商务系统为例，每个券商在建设网站门户的时候无不要求承包商为自己建设一个有特色的和别人不一样的网站，并且要求体现出本公司网上业务和服务的个性化。但当轰轰烈烈的电子商务潮退却之后，历史却把现实展现的如此直白和具有嘲讽的味道。走进绝大多数证券公司的网站，除了在颜色、排版和显示形式上的差异外，彼此所提供的业务和内容方面并无本质的差别。除了少数几个大的券商能够享受一些个性化之外，券商对电子商务业务个性化的呐喊却无法在IT外包的宏观商业模式的运动轨迹上留下自己的印记。
由于没有自主开发信息应用系统的职责，一旦有新的系统需求，IT部门只能把IT服务商找来和业务部门交流。
在创新业务需求的冲击下，业务部门对IT部门的要求，完全超出了对传统交易通道式需求的范围。一些证券公司开始发现，IT部门不熟悉新业务，在一些新的IT项目建设上显得力不从心，无法交付所需要的信息应用系统。
IT部门有史以来第一次发现，自己被夹在了业务部门和IT开发商的中间。在这种情况下，既受到职能范围限制，又没有生产能力的IT部门基本上是无能为力。打上中国标签的IT外包模式开始受到严重的挑战。
在过去的几年里，集中式交易系统成了中国证券行业的一个制高点，但到目前为止，它还是只听见开张的鞭炮，却吃不到庆功的酒宴。还有的说，这是个黑洞，将吸掉证券公司大量的人力、物力和时间，却很难看到满意的结果。于是，IT市场开始向证券公司推行区域集中交易的产品。
有这样一个案例很耐人寻味。深圳的一家证券公司在经过一年多的集中式交易系统的外包开发之后，在项目还在继续的情况下，同时开始和另一家IT服务商实施区域集中系统。据了解，这家证券公司在动作之前曾测算过成本，并确认将来从区域集中过渡到公司集中的问题不大，其中的无奈也可见一斑。因为谁都承认，集中式交易系统是终极目标，而区域集中注定是一个过渡产品，因为它无法实现集中式交易系统所能够达到的功能和高度。
有些证券公司的CTO向公司领导这样汇报：中国的IT市场跟不上证券公司的业务和信息应用系统发展的步伐。建设集中式交易系统，简直成了证券公司一个可望而不可及的梦。是没有人能够做出集中式交易系统吗？美国人早已经实现了集中式交易。也许，中国证券行业需要反思的是商业模式。
世界上公认最健康、经济和有效的信息化建设的模式是企业自主建设的模式。这一模式一直是美国企业发展信息化沿用至今的主流模式，韩国的证券行业也采用了这一模式。然而中国眼下的现实是，有人对中国证券行业信息应用系统的市场需求和现有IT外包市场的能力做了一个评估，预计在2004年度将出现巨大的供需差异。
