作为IT外包的先行者，中航油副总经理李纯坚对IT外包感慨万千。

    IT外包，真省心，连信息中心也不用建。

    IT外包，真担心，一旦承包方倒闭，后果不堪设想。

    IT外包正引起越来越多的行业用户的关注。1月16日，国家信息化专家咨询委员会与中国信息协会共同组织了“电子政务工程外包问题”听证会。多数与会者认为，IT外包是未来信息化建设的基本趋势，但又不能推得太快，因为IT外包过程中还有很多不确定因素。

    作为IT外包的先行者，中国航空油料集团公司把ERP实施与维护全部外包给了民航中天。ERP实施如何外包？IT外包过程中有哪些陷阱？近日，记者采访了中国航空油料集团公司副总经理李纯坚。

    今年1月，中国航空油料集团公司（以下简称中航油，英文简称CAOSC）ERP系统在西北地区公司成功上线。至此，中航油ERP系统已在华东、华北和西北三个地区公司全面上线。

    与其他单位不同，在ERP实施中，中航油没有建立自己的信息中心，也没有自己的IT队伍，只在计划处下面设立了一个寥寥数人的信息办，负责ERP实施过程中的组织协调等工作; 与IT相关的绝大多数工作则以合同的形式外包给了民航中天科技有限责任公司。

    顺理成章的选择

    中航油成立于1990年2月，是一家直属于民航总局的大型国有物资流通企业，负责全国各地民用及军民合用机场航空油料的供应和保障，为国内外航空公司提供航空油品的供油服务。全公司有6000多人，总资产76.3亿元，净资产32.7亿元。

    1990年民航体制改革时，中航油从民航总局油料处分离出来，作为独立经营管理航油供应的保障型企业，到目前为止还是一个垄断性经营的企业。目前，在中国的大部分机场里，仍旧是中航油下属的某家航油公司在垄断经营; 但随着国企改革的深化，在航油的供应和保障市场上逐渐出现了一些竞争的趋势。南京禄口机场、上海浦东机场、海口美兰机场等已经出现了中航油与中石化、地方政府等合作经营管理航油的局面，并且国内一些颇具实力的航空公司也在设法涉足这一领域，中航油独家垄断经营的地位势必会被打破。

    面对新挑战，1998年中航油提出了上马ERP的意向，并于1999年7月立项。当时颇有点“蛇吞象”的气概，因为此前中航油的信息化建设几乎一穷二白。除了上过一点简单的财务软件，搞了个小的局域网外，几乎没有什么像样的IT应用; 更关键的是，中航油既没有懂ERP的人，也没有信息中心。且不说花4000多万元上ERP值不值，单ERP实施就是个大难题。

    虽然中航油自己没有IT力量，但有一家IT公司与中航油有着很深的渊源。它就是北京民航中天。这是一家以开发适用于民航的计算机系统为主的高科技企业，专业开发民航计算机系统工程，业务范围包括系统工程、能源与自动化、信息技术等，能独立承担整个机场的计算机规划设计、工程建设、安装和运行调试等。民航中天不仅熟悉中航油的业务，而且熟悉中航油的一些运作程序和制度，因为有很多员工本身就来自中航油; 更重要的是中航油还占有民航中天30%的法人股。

    于是，中航油把目光转向了民航中天，希望借民航中天实施ERP。实际上，从项目立项起，民航中天就参与了进来，但双方如何合作，起初并没有明确的意向。1999年，李纯坚从民航总局规划司副司长的岗位上调任中航油副总经理后，提出了资源外包的理念。李纯坚说，当时中航油管理层有两个观点非常明确: 一是引入资源外包的理念，将整个项目外包给民航中天，力求降低项目建设的总体投资，同时又考虑到当时的民航中天还不完全具备实施ERP项目的能力的实际情况，决定通过引入竞争机制为民航中天选择一家理想的项目实施合作伙伴; 二是从有利于提高企业管理水平的角度出发，选择一种既符合中航油业务特点又蕴涵了丰富管理思想的ERP软件。
 
    一切按合同执行

    中航油ERP项目几经周折，最后选择了SAP的R/3软件，由IBM和民航中天共同实施。7月，首先在中航油华东地区公司的十几个机场实施，项目内容包括实施财务会计、管理会计、物料管理、销售与分销以及质量管理5个模块和SAP专为油料行业下游开发的解决方案——SAP IS—Oil Downstream。

    在实施过程中，中航油虽然没有信息中心，但成立了信息办，挂靠在计划处。李纯坚说，信息办实际就是一个项目组，由财务人员和业务人员组成，项目经理对ERP实施总体负责，代表中航油确认一些产生的文档。在项目实施中，双方在IT外包意向协议下，针对每个项目又签署了严格的合同。如针对IT外包服务有可能泄密的问题，中航油和民航中天签署了严格的保密协议，严格规定保密的范围、内容、时间等; 同时，还要求民航中天必须选派优秀的系统管理员，严格遵守职业道德等。在合同之外，还有监理公司负责对项目进行监理。

    在ERP实施中，实施方和客户方围绕文档的确认而展开激烈的争论，早已司空见惯; 如果一切顺利，反而让人感到不踏实。由于中航油的业务流程相对简单，就是从炼油厂买了油，通过火车等交通工具运到油库，然后加到飞机上; 物料也很单一，只有航油一种。因此在中航油ERP实施中基本没有涉及业务流程调整，对既有利益格局的调整也很少，这使得ERP实施相对简单，IT和业务的结合主要由项目组和咨询顾问完成。

    经过六七个月的努力，中航油ERP系统按照预定时间在华东地区公司成功上线，先后开发了101张报表和23个应用程序。李纯坚说，在华东地区公司的ERP实施中，民航中天不仅是个好“翻译”，将SAP的软件功能与中航油具体业务很好地结合在了一起，还是个好“学生”，很快从IBM身上学到了ERP实施的能力。在中航油华北和西北地区公司的ERP实施中，民航中天独自担当起了实施ERP的重任。

    今年4月，中航油又有两个地区公司开始实施ERP，预计到年底所有地区公司全部上线。

    不是任何项目都适合外包

    中航油不仅把ERP实施外包给了民航中天，未来的运营、维护等也外包给了民航中天。李纯坚认为，随着信息化建设的不断深入，不一定每个企业都需要建立大而全的信息中心，IT外包将是信息化建设的基本趋势之一。

    200多年前，经济学家亚当·斯密在其名著《国富论》中集中讨论了“分工”在推动生产发展中的巨大贡献。今天的IT外包，正是这种思想在IT服务领域的体现。过去的IT应用主要是办公自动化，以单机应用为主，但ERP就不同了，涉及网络技术、数据库、安全管理、应用软件系统开发等，必须求助于专业的IT队伍。另一方面，自己养一支庞大的IT队伍，支出也是个不菲的数字。话虽这么说，但也不是每个企业都可以把项目外包。如果原来没有信息中心，在一张白纸上画画要相对容易一些；但如果已经建立了庞大的信息中心，就要涉及人员的安置、体制的转变。

    IT外包是大方向，勿庸置疑; 但要把IT外包落到实处，却要跨越不少“陷阱”。总结中航油IT外包的经验，李纯坚认为，选择合作伙伴是IT外包的关键之一；因为合作伙伴不仅要熟悉公司的业务，还要有良好的发展前景。众所周知，ERP项目的实施和运营维护本身是无法割裂的；合作伙伴一旦倒闭，对发包商来说，将是致命的打击。李纯坚说，目前民航中天这支队伍完全可以胜任IT外包业务，对中航油来说，最大的风险就是未来民航中天能否发展壮大。“随着民航中天的发展，将来中航油是否控股并不重要，重要的是民航中天必须持续发展，因为中航油的项目已经毫无保留地交给他们了。”李纯坚说。

    当然，IT外包还有一个重要的条件，就是必须有一个非常懂业务和IT的CIO。李纯坚认为，可以只把软件开发、设备维护等业务外包，也可以把所有和IT相关的业务外包，但本公司必须有几个专门做IT的人；他们不仅要懂IT，还要熟悉项目管理。一方面，信息化项目的战略、规划的制定以及部门之间的协调等必须由本单位的人员完成。将来，中航油的业务部门仍然不能直接与民航中天洽谈信息化项目，而是必须首先向中航油信息办提出项目计划，中航油管理层批准后，才能交给民航中天去开发、实施。另一方面，虽然民航中天和中航油有“血缘”关系，但并不能保证民航中天能永远公正地代表中航油的利益，中航油信息化的决策权必须牢固掌握在CIO的手里。就在记者采访的前几天，民航中天找到李纯坚，要求再买两台大型主机，原来的主机改做调试、开发用。李纯坚一想，原来的主机刚买了还不到一年，就改作开发培训用，也太浪费了，就拒绝了民航中天的要求。后来，经过协商，决定再买一台大型主机作为数据库服务器，原来的主机作应用服务器。

    IT外包毕竟是个新生的事物，未来中航油信息化的过程中，也许还有很多意想不到的问题，需要李纯坚去面对。