本文中我将重申一个我一再强调的问题---尽管它引起了广泛的争议。这个问题是关于在大型组织内部ASP模型的价值。

    要知道，我从没对ASP可以为SME市场带来利益产生过怀疑。并且在快速增长的SMEs，特别是.COM领域，这一利益甚至更大。

    但是，当我们讨论大型公司的时候，市场状况就完全不同了。在这里我认为并不是每一个自称为ASP的公司都名副其实。我所说的不包括偶尔为大公司中的一个小单位提供简单的应用程序---这实际上是内部的SME；我所指的是为大型组织提供全方位的应用程序。我相信我们所讨论的是完全不同的商务模式，它具有完全不同的决策标准。

    在ASP市场，商务的主题是速度、简洁、降低风险。SME则可以统筹安排一个应用程序并快速而专业的运行它，同时他知道有关于增长和效能方面的问题将会由ASP来解决。这种情况对小型公司的简单应用程序是非常合适的。

    不同的情况

   当大型公司运行复杂的应用程序如ERP,CRM,有时甚至是EB时，其中的关键问题就完全不同。每一个大型组织在运行这些应用程序的时候首先会求助于专家组，而且不仅仅是技术专家。将SAP或Siebel植入大型组织还需要其他的技巧：它要求一名将新的应用程序整合入原有系统的专家；一名懂得商务运作的专家；以及能够管理新运作的实施的专家。

    这就要求具有应用程序和咨询方面的能力而不是技术方面的能力，需要懂得财务、销售或人力资源管理。在许多情况下，与那些使得新应用程序产生真实商业利益的最前端的任务相比，真正实施和运行后端应用程序的技术活动是较为简单的。

    即使当应用程序是较为简单的是，大规模的实施也使得它们非常复杂。理清并管理几百个邮件用户是简单的，但50，000个邮件用户则不可同日而语。50，000个用户的数据---可能为2.5terabytes，这少需要两个备份----这意味着管理大容量数据的能力，以及管理备件、恢复、事故修复的能力，将决定着这笔交易的成功与否。

    信用因素

    因此，这些大型组织的第一选择通常是较大的系统整合公司和咨询公司。只有在选择了实施者之后，才会考虑发送机制、财务方法和所有权等事项。在许多公司，这些领域一般已经规定了政策，特别是所有权和财务方法通常是以公司政策的形式确立的。

    长期而言，这意味着一家ASP要进入合作市场，它必须确立良好的信誉，并拥有所推广的应用程序的专家组，以便与一家有声望的系统整合公司建立密切的联系。这一系统整合者将领导着销售情况，由该ASP为其提供一个标准的内部或外购的实施选择方案。

    因此，在未来的几个月内，我认为将会有ASP同系统整合公司宣布建立联盟，因为ASP开始认识到他们自己不能将产品发送到大型公司内部。从长期来看，这种合作市场将对ASP的成长和利润都是十分关键的，我认为这种联盟的质量将会是决定ASP成功与否的关键因素。