IT外包失败的公司都有一个共同之处：它们将自己的核心制造业务外包出去，却没有透彻理解产业模式的变化，没能将旧的、带给它们成功的实践转换成新的商业关系。除了支付合同上的费用外，IT外包还存在诸多隐性成本，甚至有时这些成本会超过外包带来的好处。
将信息技术、人力资源、市场和销售等业务外包出去是目前很多企业的通行做法，根据《1999年外包趋势报告》，上述这些业务已经有1/3被外包出去，而财政业务的外包比例大约占1/5，而且这种外包速度还在继续增长着。据咨询公司Ovum预测，到2003年，ASP市场的业务额将在原来基础上翻三番，从今年预计的55亿美元飙升到231亿美元。ASP基础设施的收入将小得多，但也将达到25亿美元，这个数字预计是6亿美元。
企业对外包青眼有加的一个原因是降低成本，另一个原因是借此提高自己的IT水准。
外包之累
虽然IT外包带来的好处很明显，但运用不当，也会给企业带来很大损失。苹果电脑的供货商摩托罗拉在1999年晚些时候无法提供足够的G4芯片，导致苹果只能满足一半的订单。因为供应商无法生产出足够的闪存芯片，直接威胁到飞利浦1800万部电话的生产。Plam如果能得到所需的LCD，最近一段时间的收入可能会增加10~40%。再说康柏，从1999年开始，由于LCD、闪存芯片、电阻器的供货不足，公司无法满足60~70万手持式设备的订单。而股市表现一直非常好的思科也因供应链出现问题而元气大伤。
所有这些公司都有一个共同之处：它们将自己的核心制造业务外包出去，却没有透彻理解产业模式的变化。它们没有将旧的、带给它们成功的实践转换成新的商业关系。它们还无法将非正式的通讯和它们供应链内的渠道娴熟地融合在一起。也没有通过合同、契约的形式进行激励，这就使得供应链几乎无法按需要扩大或缩小供应。
外包无法达到预期效果的原因有些可以预见，有些则不能。网络时代的服务供应商尚属新生事物，外包的服务质量还没有保障；其次，就外包商本身而言，他们所提供的服务尚未经过精雕细琢和详细策划，无法满足客户的需要。另外，整个国际经济的不景气以及大多数新兴的应用服务供应商（ASP）所使用的商业模型过于粗糙，在客观上对IT外包业务的糟糕现状负有一定的责任。
从外包业务失败的具体案例来看，外包所存在的问题并非全是外包商的责任，那些在慌乱之中寻求外包业务的公司管理者们更负有不可推卸的责任。很多企业管理者在企业陷入重重危机时就想到将难题甩给外包商去解决，可以说是"濒临失败的CIO们的最后一搏"，但事实上企业本身问题重重，决不是简单外包就能解决的。
除了支付合同上的费用外，IT外包还存在诸多隐性成本，甚至有时这些成本会超过外包带来的好处。多数第一次采用外包的企业并没有重视外包花费，只有那些有过惨痛教训的企业才会仔细考虑外包的成本问题。财大气粗的企业能承担这些成本，但多数企业希望在外包之前就对自己的钱将花向何方和怎么花有所了解。在外包工作尘埃落定后，还希望能看到自己花出去的钱究竟带来哪些效果，并且也只有在这种时候才能看出外包的努力是成功了还是失败了。
隐性成本之一：寻找目标、签订合同。很多企业都低估了这一过程所需要的消耗，研究表明，这一过程的成本往往占企业整体IT外包成本的3%。
减少这一阶段的成本的最好办法是寻找一家值得信赖的卖家。往往卖家决定了外包努力的胜负。如果你的卖家能处理诸如提供程序员以使企业在系统开发过程中更灵活等活动在内的合同，那么它就更可能处理公司的核心应用开发等比较敏感的IT行为。
很多企业在寻找外包服务时，对外包商应该做什么只有模糊的概念。事实上，一定程度的模糊是不可避免的。在IT外包领域，企业必须面对技术上的不确定因素，因为企业不可能预知未来五年的技术趋势。
但是在签订合同前一定要对外包商应该做什么有清晰的界定。一份完整的合同必须对未来的可能情况和如何处理这些情况作出说明。如果企业自己都不清楚，那么今后发现的问题将非常多，重新修订合同所花的成本也会增加。
合同要有一定的灵活性，不会漏掉某些条款，也不会在某些条款上概念模糊。好的合同是一项投资，当企业和外包商关系恶化时企业将看到它的价值。
为避免麻烦，企业应该在IT外包合同中涵盖下面两种内容的条款：
1. 评估条款。包括技术、价格和外包的范围。最常用的技术和价格上的灵活性是最基本的条款。IT外包行为越不标准，就越难找到这些基本条款。
2. 条款的可逆性。包括物质和人力两方面。这样企业有权在必要时从外包商手里买回设备，召回雇员。没有这些条款，企业或新的外包商只能重新建设整个IT部门。
隐性成本之二：移交成本。将企业内部的IT活动转交给外包商所造成的成本的隐蔽性大概是最高的，多数管理者甚至没意识到这个过程也要花成本。他们能达到的最好水平大概就是说出移交时间：根据调查，平均的移交时间是一年左右。
内部员工花时间帮助外包商的过程造成了移交成本。成本来自在行使合同的最初阶段，外包商无法快速掌握企业的业务。因此，业务越复杂、越特殊的企业所花的移交成本就越高。有时移交过程还需要企业将部分IT人员派驻到外包商那里，结果往往令这些员工有被出卖的感觉。他们可能会直接拒绝这种移交（欧洲一家零售商的IT员工就曾罢工三周以示抗议），也可能会消极怠工。
要降低移交成本，在对它有所警觉的同时应应尽量避免有违常规的IT行为，并将核心IT人员留在企业内部。
隐性成本之三：管理成本。管理成本包括三方面：监控IT外包商完成合同规定的义务情况，与外包商讨价还价，以及就需要的合同变更内容进行谈判。这项成本每年花费大约30万美元，约占年合同量标的的8%。
和上两项成本不同，管理成本完全存在于企业内部。很多企业甚至都没有发现这项成本非常高昂--直到整体外包消耗大大超过预算。
IT外包经验直接决定了管理成本的多寡。企业与外包商打的交道越多，就能越快对其业绩作出评估。
此外，与外包商搞好关系也可以降低管理成本。合作双方应对目标有清晰的认识，并定期作面对面的坦诚交流。
隐性成本之四：更换外包商的成本。此种隐性成本来自更换外包商或重新在企业内部进行IT活动，这项消耗很难量化。企业将IT业务外包出去，一般都是长期行为，不会随便更换或自己进行整合。但如果必须要进行外包移交，就要负担寻找外包商、签订新合同以及转移资源的费用。如果必须将IT业务在企业内部进行整合，还要包括从头建设新的内部IT业务的费用。
事实上，首次将IT业务外包的企业很少能意识到终止一项外包合同要付出的代价。企业必须重新购买硬件软件或将其转交给另一家外包商。
在企业内部保有足够水准的IT专家是降低上述风险的一个有效措施。
如何减小隐性成本
企业可以采取以下措施在一开始寻找外包时就将隐性成本降到较低水平：
1. 选择很安全的业务进行外包。这些业务应该不太特殊，不会充满不确定性。
2. 花点时间研究一下外包商。将一项业务外包给不称职的外包商将会引发悲惨的结局。了解外包商的最好办法是和它的客户进行交流。
3. 雇用有外包经验的员工。法律专家可以起草外包合同并与外包商谈判。技术专家能帮助开发精确的测量方法，比如服务水准。
4. 签一份严密的合同。合同写得很差将极大增加谈判成本，也可能造成无法更换外包商。合同应该具备技术改进和可逆性的条款。
作出外包努力后，企业可以通过以下方法减少管理成本：
1. 处理好与外包商的关系。真诚的合作将导致非常好的表现。经常与外包商面对面交流。
2. 将关键的IT人才留在公司。将系统结构等重要领域的员工转移到外包部门是错误的。这样会增加转移费用或重建IT业务的时间消耗。
