重新评估产品
把社会性软件、网络教育工具、新的访问设备这三种类型的交互式技术整合在一起，辅之以各种声音、视频和数据网络，就能帮助人们更好地将实践经验和知识转化为生产力。这三种类型的技术，互相结合，就可以使人们进行随需应变的协作，并通过解决实际问题，积累更有效的实践经验。
掌握了这些技术技巧的公司，就能够更好地挖掘并充分利用全球化流程网络的潜力。而要达到这样的目标，公司的IT主管人员应该与非技术部门的同仁精诚合作，共同发掘为企业创造短期价值的机会。
在日益扩张的全球市场上，很多产品和服务需要重新进行设计和评估，通常情况下，需要从头开始。假设一个客户对产品提出了一个很高的性价比要求，那么，很明显，公司不能仅仅在现有产品设计上去掉几个功能或者零件就行了。在大多数情况下，企业提供的产品或服务往往离客户的要求差得很远。这也是那些全球化流程网络形式不一的一个原因。
为了弥补本土成熟市场增长缓慢的不足，大部分美国和欧洲的公司把目光转到增势强劲的中国和印度市场，把这两个市场作为企业利润重要的增长源。无论是消费品制造企业、高科技企业还是机械设备制造企业，都蜂拥而至，在中国和印度建立生产线、铺设销售渠道并拼命地扩大市场份额。但是，如果仅仅认为，这些新兴经济体的国内市场具有很大的增长潜力，这种观点就太狭隘了。持这种观点的人，很可能并没有注意到真正的机会所在，也没有注意到其中蕴藏的风险。
中国和印度这两个新兴市场，既独特又有很高的市场需求。两个经济体都在快速增长，包括中产阶级和新一代更年轻的消费群体的出现。这些年轻一代的消费者，比起他们的父辈，更愿意尝试新的产品，有更高的市场需求，而且对品牌的忠诚度更差。比方说，在手机技术的使用方面，中国市场已经走在了世界的前沿。
不光是个人消费者市场如此，很多印度和中国的商业消费者也是很年轻、市场需求高而且愿意尝试新的事物。例比如在手机技术方面，一家新兴的无线通讯公司OnMobile公司，就正在把印度市场作为试验基地，尝试着将技术转化为商品之后，再卖给网络服务提供商。这些产品可以使企业的设备成本降至其以前的两成。
看看摩托车是如何在中国进行设计、制造的，就不难想象西方公司该如何适应这些新兴市场。从20世纪90年代开始，重庆这个有着320万人口的城市，由于在摩托车设计和制造方面的创新层出不穷，从而成为摩托车业发展的摇篮。这种快速的发展推动力，来自于以产品创新和商品化为核心的流程网络的建立。这些流程网络的集成公司是几个创业型中国公司，例如大长江集团、隆鑫集团和宗申集团等。对这些公司的名字，很多西方人连听都没有听说过。另外，还有一个非正式的社会网络，是在重庆人声鼎沸的茶馆和饭店中产生的，这与硅谷形成于咖啡馆内的社会网络如出一辙。这些非正式的社会网络，将供应商和组装商联系起来，更有助于加强他们之间的合作。
重庆的摩托车行业，无论是在产品架构方面，还是在零部件的重新设计、资源的节省方面，都在进行着持续不断的创新。不过，对于这个观点，很多日本的摩托车制造商却不以为然，他们认为，这些公司只不过是在模仿日本的产品，而且还侵犯了他们的知识产权。葛东升和藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）是日本东京大学的两位经济学家。他们在对重庆摩托车行业的设计流程网络进行了深入研究后认为，这是一种进行产品研发的全新方法，他们称此为“本地化的模块化”。
两位经济学家还注意到，在重庆的设计流程网络中，私营的摩托车组装商充当了集成者的角色。他们首先确定产品的关键模块，以及大概的性能参数，例如重量、大小等等，给出一个粗略的设计范本。然后，他们会同主要的供应商一起讨论，得出更周密、更具体的有关零部件及子系统的设计方案来。这个研究方法的关键在于，供应商们能够在相对独立的功能模块中，重新对产品架构进行设计。而这种结合松散的产品架构已经慢慢发展成为重庆摩托车行业产品设计的主要模式。
这种产品架构的好处之一在于，处在流程网内的公司可以以极低的成本，为组装商提供高质量的零部件，而且在供货速度上，远比传统的那种自上而下的产品设计模式快得多。他们还可以充分利用“建设性摩擦”这一力量—当拥有不同背景、经验和技术的人们，特别是不同企业的人员，共同寻求某个问题的解决方案时，就会产生火花的碰撞。信息的交流不但能带来正面的“摩擦”，还往往能够帮助工作人员找出创造性的解决方案，而参与各方的能力也会因此得到加强。
一个优秀的产品设计网络集成者，可以通过制定具有进取性的业绩目标，来充分发挥“建设性摩擦”的作用，同时还能尽可能使系统具备开放性。由于主要的供应商和组装商都位于一地，因此，他们的专业化程度也会因此进一步得到了加强。
已经取得的成绩确实令人振奋：中国现在已经占据了世界摩托车生产的半壁江山。在出口市场上，中国的摩托车厂商也迅速地占领了市场，获得了不小的市场份额，尤其是在东南亚和非洲这样的新兴市场上。市场份额的大幅提高，很大原因是中国产品具备强大的价格优势—一辆中国产摩托车的平均出口成本，已经从上世纪90年代的700美元，降到了现在的不到200美元。这一价格比同类的日本产品足足低几百美元。同时，来自中国的摩托车厂商也正在慢慢蚕食日本竞争对手的市场份额。比方说在越南，自从中国摩托车进入市场以后，日本本田的市场份额，在5年之内已经从90%下降到了30%左右。
对于很多公司来说，像中国和印度这样的新兴市场，可以作为产品和流程创新的催化剂，当新的产品和流程产生时，公司就可以把它们引进到本土市场上，满足当地市场消费者的需求。但这还不是全部。一旦这些创新在新兴市场上成功了，企业就可以借此制定有效的进攻型战略，在发达市场上攻城掠地。
很多市场，包括消费电子市场、柴油发动机市场、数字网络设备市场以及保健品市场，都是如此。当很多本地的制造商仍在国内市场打拼时，一些西方的公司已经开始在海外市场上，尝试以上所介绍的战略方法。像美国的工程机械厂商康明斯公司（Cummins），就把印度市场作为公司小马力柴油发动机进行创新的跳板市场，创新后，公司再把它出口到其他的亚洲国家。
说了这么多，我们可以发现，单纯地争论外包好还是自己做好，是没有什么意义的一件事情，而且从根本上说，这个问题本身就容易给人造成误导，让人目光短浅。对于公司管理人员来说，最重要的问题是：哪些公司可以充分挖掘外包的潜力，为公司创造更大的经济价值？又有哪些公司因为将业务外包，而毁掉了企业的经济价值？
从观念来说，把外包看得很狭隘的那些公司，几乎无一例外地会丧失掉企业最重要的经济价值。只有用新的视角看待外包，公司才会成功。而且他们意识到，真正全球化的成功需要从根本上对企业的商业战略进行重新评估，并掌握一套新的管理机制。这个管理机制包括不断深化的专业化进程、流程网络集成以及建设性的摩擦机制。
90天行动计划
要全面掌握外包给企业带来的战略上的机遇和挑战，你需要在行动之前，对全球市场先做一个广泛彻底的评估。
第一个月：获得第一手资料
● 安排整个公司的高级管理层以及董事会成员，对中国或印度这样的主要外包市场进行访问，时间最少一周。
● 在访问期间，同市场上比较重要的公司的管理层进行会晤。在公司未来的流程网络中，这些公司将是潜在的参与者。
第二个月：进行自我评估
● 重新回顾一下公司业务外包的原动力，并确定：外包在多大程度上是为了降低成本，多大程度上是为了从战略上提高公司的能力。
● 将公司的外包行为同三个最主要的竞争对手公司进行比较。如果你发现在原材料上存在差异，要找出差异的原因。
● 将公司在中国内地或印度市场上生产的产品或提供的服务进行评估，尤其是要同当地竞争者的同类产品进行比较。
第三个月：制定战略离岸外包计划
● 确定外包在帮助公司获得或接近世界级水平的能力过程中所起的作用。
● 确定已有的全球性流程网络，在支持公司的能力建设方面所能起到的作用。如果必要的话，公司可以寻求建立一个新的流程网络，并成为集成者。
● 分析一下竞争对手的行为。他们将中国内地和印度市场，作为产品和服务创新的跳板，然后利用这些创新后的产品，在发达市场上同其他厂商展开竞争，当然还包括你的公司。对这种行为的有效性进行评估，看这种做法是否有效。
● 确定合适的商业伙伴。努力提高公司的能力，更多从战略角度出发进行业务外包，并培养领导人的洞察力。
