7月28日，北京兆龙饭店。国际商业机器公司(IBM)向业界低调发布了供应链业务转型外包(BTO)的消息，与PC出售的高调形成鲜明对比。
但是这个低调的消息却是IBM未来一个重要的营收来源。
“在这个崭新的未来世界中，IBM将自己定位成一个解决问题的专家。”IBM技术及战略副总裁Irving Wladawsky-Berger曾说。在高价将PC业务出售给中国联想集团后，这家以PC起家并扬名立万的IT巨头打算彻底从制造商转型为服务商。
但IBM的转型是否真的有所起色，近段时日公布的财务报表可以窥见一斑。不包括PC部门(5月份卖给联想)一个月的营业收入，第二财季收入为217亿美元，同比增长6%，净利润为19亿美元。这已超出了华尔街对IBM的盈利预期。
然而，如同踩着高跷起舞的大象一般，未来的IBM能否舞步如飞？
产业转移
因2年前和宝洁公司首席执行官艾伦?拉弗利谈生意，IBM公司的董事长兼首席执行官彭明盛很快发现了新的商机，并决定了“蓝色巨人”下一步发展方向。彭明盛认为，从会计和客户服务到人力资源管理和采购，这些无所不包的业务所带来的巨大回报，是单纯的PC业务所不能给予的。
“我们将这看作是一次产业转移。” 彭明盛如是评介自己当初的决断，他希望转型的IBM能给客户带来飞跃性的提升。
从1990年代末IBM就开始出售其PC制造部门。包括在2003年IBM出售了最后一家独自拥有的位于英格兰的PC制造厂，又将位于墨西哥的一家PC厂出租。但所有这些动作不能与先前将整个PC业务卖给联想相媲美。“这是IBM彻底转型的标志性动作。”以研究IT业著称的易观国际顾问公司高级分析师杨青峰说。
尽管如此，人们难以想象蓝色巨人痛舍历史、面向未来的心境如何。根据IBM的2004年财报，将当年营收是110亿美元的个人电脑部门出售后，意味着IBM全年营收963亿美元今后至少少掉1/10。但彭明盛仍然坚定自己的道路，将IBM新的业务重点转向了服务及外包业务，它称之为商务转型服务，他称该项业务每年的市场高达5000亿美元。IBM已与英属哥伦比亚政府签署了10年价值3亿美元的技术外包合同。
卖掉PC业务，IBM并不担心。因为经过近3年的摸索，IBM已经找到了一个价值 5000亿美元的市场，这个市场就是为企业提供IT相关的服务，帮助企业改变商业流程，外包非核心业务甚至核心业务。比如，IBM仅从为美国快捷银行提供信息技术服务中，就获得40亿美元。
IBM将成为IT历史上首家年收入达到1000亿美元的公司。不仅如此，IBM首席执行官彭明盛承诺，公司将保持每年最少5%的销售增长以及两位数的利润增长。他希望在10年内，IBM的咨询与外包业务能够成长为一个年收入500亿的业务。
软硬件两手抓
放弃PC业务，向服务公司转型，这并不等于IBM已经完全放弃了硬件业务。因为所有的行业都需要依赖IT基础设施，而基础设施的核心是服务器和存储。“IBM的战略重点并没有从硬件上挪开，而是从不同层面上做了策略性的调整。硬件仍旧是IBM的核心业务，只是从业务形态上更侧重于IT基础架构层面。” IBM大中华区副总裁及系统与科技事业部总经理何国伟说。
分析认为，这也是IBM为什么坚持要把芯片业务握在手里的原因，尽管这看起来和剥离硬件业务的路径有些冲突。“为什么我们要有芯片？因为我们要做高可靠性的服务器，我们就一定要拥有自己的芯片技术，才会有能力给客户提供更好的服务。”周伟焜解释道。“如果没有芯片业务，我们就会变成别人的一个集成商，把人家的技术拼接在一起。”拥有强大技术研发能力的IBM并不想在某些关键环节上受制于人，它同样精通于产业链布局。甚至在将PC业务出售后，更多人认为IBM仅仅是将这块业务外包出去，而自己紧跟其后做服务。
但分析师们认为，IBM不放弃芯片的原因是，还没有别的厂商能够保证对其芯片产品提供足够强大的资金投入和技术支持。芯片业务需要很大的资金规模和技术实力。据称，投资一个芯片工厂需要15亿至20亿美元，而且要有足够的出货量才能养活这家工厂。目前，全球三大电玩厂商索尼、微软、任天堂的游戏主机都运行在IBM的芯片上。
不过，按照IBM转型的设想，做一个IT服务提供商。未来IBM的服务器不是用现在的方法来赚钱，而是单靠提供服务。自彭明盛在3年前接过郭士纳的权仗之后，他一直在努力地塑造IBM作为一个IT服务商的形象。过去几年里，在逐渐剥离硬件业务的同时，IBM也买下了50家不同的公司，绝大部分都是软件和服务公司。
可以从2004年财报看出，IBM转型的苗头已经显现，IBM公司来自于全球服务集团的营业收入达到462亿美元，占整个营业收入的一半左右，成为公司最大的部门。此外，两年前，彭明盛在硬件集团中便新设了一个工程与技术服务部门，旨在替客户完成芯片及系统的设计和制造工作。
与硬件相比，软件在IBM的分量更加显得重要。在将PC业务正式卖给联想后的6月16日，IBM在北京举行技术大会，IBM大中华地区执行副总裁和硬件、软件、服务部门的三大领军人物一同亮相，这个例行的会议成为观察IBM中国业务动向的一个窗口。
“软件是未来IBM成长的生命，当然服务也是一样的，但将来IBM成长的动力就是在软件上面。”在IBM大中华地区副总裁宋家瑜看来，对硬件的过度关注使人们忽略了IBM软件近10年来的竞争力。事实上，IBM软件业务一年的营业收入已经接近150亿美元，营业收入也仅次于微软。宋家瑜的另一个身份是软件部总经理。这个学经济出身的IT外行人在IBM的从业经验长达23年，在IBM仅10年的专业软件部门效力了9年。
IBM软件集团目前购并了48家公司，这些并购有的是希望获得市场份额，有的是为了配合IBM软件集团战略。在软件市场的操作系统、中间件和应用软件三个领域中，IBM瞄准的是中间件领域。
为了成为中间件领域的惟一主导者，IBM不断进行调整并卖掉了之前买下的一些不符合战略目标的软件公司，只剩下5个产品，组成了自己的中间件平台。
这个平台最理想的状态是：无论什么样的应用软件放在这个平台中，只要这些不同厂商的软件符合IBM提倡的技术标准并且模块化，他们的各个功能模块就能在这个平台里被重新组合成新的应用。用户关心的是各种使用功能，而无须关心其中用了什么产品。
IT市场正在发生变化。在欧美市场IT外包服务之中，接近70%的是软件，而这个数字在中国只有30%。宋家瑜认为，中国的软件市场虽然不会在未来的两三年内立即达到欧美地区水平，但是一定会接近欧美市场。
“今天IBM做软件、做中间件，只是去提升服务业务的内容，IBM不是为了做软件而做软件。”易观国际顾问总裁于扬认为单纯做软件是很难挣钱的。打开IBM的中文网站，“客户”二字已经完全取代了纯粹买卖关系的“顾客”了。
外包探路
从提供服务，到后来成为解决客户难题的专家，蓝色巨人在转型为商务服务企业的过程中已经开始显露出自己的功夫。
通用汽车(上海)有限公司是IBM长达10年的老客户。最初那个兜售昂贵主机的IBM公司销售员，现在却越来越像一个对汽车业经营无所不通的资深顾问了。上海通用汽车公司的DMS(经销商信息系统)二期项目最近投入运行。原本这只是一个计划投入300万元的门户项目，但由于IBM公司针对上海通用汽车公司业务流程提出的一次次建议，让后者总共投资了1900万元。上海通用汽车公司不但采用了IBM公司的软硬件产品，还在自己的业务流程上烙上了IBM的知识印记。
随着对市场的摸索加深，在原有的会计、人力资源、客户服务和采购四个业务的基础之上，IBM正在进军6个新领域，这包括消费电子产品售后服务、保单索赔客户服务、优化供应链等。软件部门的3.8万名员工也被重新训练，让他们更加聚焦于银行、保险、汽车、能源、电信、生命科技等12个主要行业的主要商业问题。
关于IBM软件部门应该围绕12个关键行业重组的主意就来自于客户，而硬件业务也由此进行调整。不仅如此，IBM还在增加商业研究的员工，IBM内专心于此的人数仅为3500名，而今增至5万名，并以每年一万名的速度增长。以往，IBM的销售人员代表各自的部门进行销售，但重新整合IBM的销售团队，将负责硬件、软件、咨询甚至研究的各类员工“交叉销售”。
IBM传统的销售模式是，一个销售经理和一个服务人员配合。但在新的方向下，每个销售团队都最少拥有4个人：一个销售人员，一个服务人员，一个软件人员，一个研究人员。IBM内被称之为“四合一”。2004年1月，IBM获得了宝洁公司部分人力资源业务的10年外包，作价4亿元。至今宝洁已经将3500个工作外包出去，包括电脑和客户关系管理。 为了拥有“为客户商业运营提供驱动力”的能力， IBM公司在过去几年中主动出击，大肆收购。其中最重要的一项就是在2002年以35亿美元收购了普华永道的咨询部门。目前，这个部门已经成为IBM公司业务咨询服务部的主体和最大卖点。
除了普华永道咨询部门外，彭明盛横跨全球收购企业服务提供商，包括印度的Daksh eServices公司，丹麦的马士基数据公司和DM数据公司，欧洲石油服务企业斯伦贝谢公司的业务持续性服务部门，以及法国的供应链服务供应商KeyMRO公司。IBM公司最近还收购了美国利宝保险服务公司。
在世界范围内，大型公司采用项目外包的比例最高，外包已成为大公司一种普遍的商务应变战略。据相关调查显示，到2004年，超过80%的美国公司将会考虑采用海外IT服务，一些公司正在把IT、办公后台管理、客户服务以及销售营销转移到海外，以把其成本降低50%以上。
有分析师指出，那些本土信息服务厂商所面对的一个问题，则是海外的价格竞争。对于IBM、惠普等国际IT服务业巨头来说，在经营外包业务方面的竞争日趋白热化，在服务质量难见高下的情况下，价格自然而然成为主要的竞争因素。与此同时，印度新起的IT公司也凭借极为低廉的外包服务价格与几大跨国巨头展开了激烈争夺。
面对海外对手的竞争和客户消减成本的压力，包括IBM、惠普在内的这些欧美国家的IT服务商把服务从高成本国家向印度、菲律宾等低收入国家和地区转移，开始在海外设立服务分支机构，把低成本的外国员工看作是增长的关键。
同时，近两年来，高科技产品市场需求持续低迷，投资人对企业盈利的压力却越来越大。这就迫使高科技企业调整员工结构，千方百计削减成本，把工作转移到中国、印度等亚洲低成本国家，以提高企业利润。
虚拟的随需应变
“‘随需应变’是我们认为企业比较理想的业务模式，是一个企业要达到的境界，”周伟焜说。“我们要把一个IT公司对客户的价值进行提升，不再限于卖一个产品或者做一个项目，而是能够帮助企业改变流程、改变业务。这样，企业才可能对市场的反应更快，可以更好地降低成本，算出企业的业务指标。”
从2001年开始，“随需应变”战略自上而下层层过关地推进，IBM几乎全民皆兵。身临其境者这样描述他们的经历：先是周伟焜这个级别的大老板在美国总部领悟“随需应变”的精神，然后亚太区派人来对每个部门进行概念培训，公司通过不同手段对员工进行宣讲和动员。每个领导都必须确知下属的理解是否过关，如此层层传递。
周伟焜强调说，现在外人所看到的IBM公司内部矩阵式结构，就是IBM自身转型并实现“随需应变”的必要组成部分。IBM花若干年搭建的内部结构非常复杂，产品线、业务单元、行业和地域划分构成了IBM管理矩阵的四个重要部分，每个员工都要在产品、职能、行业及区域四个方向上与他人互动，同时业绩也由四个方向的“老板”评估。这种复杂矩阵结构的精髓之处是，一个员工或一个小团队就像一块积木，领导者可以把他们按客户需求进行搭建，工作完成后再将其打散——这就是组织结构上的“随需应变”。
IBM全球服务部中国区战略外包副总经理郭世勋认为，企业IT团队摆脱了日常运维工作，但同时也承担了更大的业务和战略方面的职责。企业IT团队与外包供应商的关系，就和以前公司内部业务部门与IT部门之间的关系，并非单向的需求和被需求，而是双向的沟通和协同。
不仅如此，IBM公司还根据客户的需求开放研发部门与客户直接合作。中远网络(北京)有限公司去年10月开始与IBM公司合作，为中国远洋运输(集团)总公司进行无线办公系统的开发。在这次合作中，中远网络公司与IBM公司的研发部门直接进行合作，改变了以往与销售人员沟通的模式。
“这创造了一个好的范例，大大缩短了时间，同时节约了成本。” 中远网络公司副总经理韩明科说，整个项目从开始建设到投入使用只花了三个月的时间。
IBM公司虽然靠战略转型的理念赢得了许多不错的合同，但也有一些IT管理人员对IBM公司的战略报以不信任的态度。百安居将开店系统交给了德利多富公司，把日常的IT支持服务交给了HP，并且还有一家国内大的IT企业作为“候补”。“把鸡蛋放在一个篮子里风险很大，把系统交给一家公司也是如此。”百安居方面表示。
从电子商务到随需应变，蓝色巨人IBM从一家生产和销售大型机的计算机公司转型成为一个综合的信息技术供应商后，它总是努力引领企业进入IT应用的新境界。
彭明盛描述的随需应变业务模式为“一家能够实现其内部以及与关键合作伙伴、供应商和客户之间的业务流程整合无缝连接，并且对客户需求、市场机会以及外来威胁做出快速反应的企业”，它的根本含义在于IBM是通过客户、供货商、股东和员工的眼睛来看世界，当他们在考虑购买产品时，他们就需要先做调研，需要购买、付款、安装以及获得所需要的支持。而电子商务策略下的IBM还不能达到与客户无缝连接的程度，因此要打散独立的业务单元、改变公司的文化，这样才能真正地以一个完整的IBM的形象面对客户。
“我的部门实际上是一个虚拟部门。” IBM随需应变部门的一位负责人表示，在这个部门，只有他一个人，但是IBM下属的各个集团的负责人都归他协调，他协调IBM内部的各种资源为客户提供服务。
据悉，在过去的几年时间里，IBM将随需应变的转型主要集中在了三个方面：在业务面，公司开始摒弃垂直整合体系，追求互补的结盟关系；在IT实施方面，让技术架构进一步支持随需应变运营环境的创建；另外该公司还打散各自为政的事业部，鼓励协作性的、能动的跨组织、跨地域的作业模式。“三年来我们遇到最大的挑战是IBM内部。”
本土化困惑
在彭明盛们的眼里，中国市场发展潜力巨大。IBM业务咨询服务部合伙人、大中华区制造业事业部总经理李雅弼认为，经过十几年的发展，中国已经从单纯的世界工厂开始向世界市场的角色转变，这给IBM提供了供应链转型外包的机会。而且，IBM自身供应链优化的成功案例足以向世界证明应用BTO的益处。但业界认为，中国的外包市场并不成熟。“近几年之内我们不会做中国市场，但中国IT服务的增长空间巨大。”CSK的李远刚承认，一旦市场走上成熟，他们也会进入中国内地市场。CSK是日本最大的软件集团公司之一，业务遍及各个行业。在软件咨询开发、网络服务、技术出版、数据中心等领域都取得了优良的业绩。
易观国际顾问公司高级分析师杨青峰认为，虽然说中国电信运营商和银行部门都是IT外包的潜在客户，但这些企业不会将其轻易外包出去。“中国本土的人力成本比较低，一些低端的IT服务企业内部就可以解决。”杨青峰认为当外包成本高于自己设立IT服务公司时，企业会选择后者。况且，这样还可以解决就业问题。
