麦克·吉瑞告诉记者，毕博亚洲的战略是围绕着中国、日本和韩国这三个地区展开的。
目前，日本市场在毕博亚太区是处于第一位的，但中国市场却是成长性最好的现在中国外包市场可以说很小，外资企业除外，中国的企业还没有走到外包的时候在为期5天的亚太区路演行程当中，中国是麦克·吉瑞的第二站，而在到达中国的当天，也恰好是他任毕博管理咨询公司(下称“毕博”)全球CEO的第100百天，所以，这一天，他在中信泰富31楼毕博中国区总部的办公室里给全球毕博员工发了一封邮件，提交他100天以来的工作报告以及阐述他对于毕博事业坚定信心。
也正是基于这样的机会，记者与麦克·吉瑞以及毕博中国区CEO黄辉先生进行了面对面的畅谈。
业务重组
《第一财经日报》：前几天，毕博进行了重组，把通信与媒体的业务并入到消费品和工业与技术的部分。请您介绍一下此次重组的情况和目的是什么？
麦克·吉瑞：实际上，从未来的发展来看，很多行业都将会合并在一起，比如通信和媒体这两个行业本身就有许多相通的地方,对于毕博来说，将它们合并到一起可以有效整合资源，控制成本，另外，需要强调的一点是我们做的这一个决定并不是说把电信业务放到一个不重要的地位，到目前为止，电信业务仍然是我们很重要的一项收入来源。
《第一财经日报》：那么公司管理层对合并后以金融服务、公共事业以及消费通信这三大块业务将如何规划，它们在将来公司的业务收入中将占据怎样的比例？
麦克·吉瑞：从收入的比例来说，消费品工业，还有制造业，这些收入比例是最好的，第二个是金融服务，第三个公共事业。在我们的解决方案和行业解决方案投资当中我们比较注重电信和金融服务这两个行业。
《第一财经日报》：现在许多的公司都关注电信这一块，与几大管理咨询公司如埃森哲、凯捷、IBM相比，毕博有什么优势？
麦克·吉瑞：我们在全球能为很多公司提供很好的系统解决方案，这是我认为我们和其竞争者相比较强的地方。另外，不管是在电信、金融还是其他行业，毕博都非常注重战略的实施，让我们的客户能够清晰地看到我们的战略咨询为他们提供了价值，这三年来，亲眼看到一些大型国有企业和民营企业在我们帮助下再次获得利润，也增强了毕博在中国做战略咨询的信心。
《第一财经日报》：我们发现，在毕博宣布说把这两个部门整合的同时，还对COO和CRO等管理层也进行了一些调整，为什么出现这样的变化？
麦克·吉瑞：以前首席执行官和每个业务单位之间，还隔有另外两层的管理层，现在这两层的管理层已经没有了，这样可以使每一个业务单位更快地作出他们的业务决策。我们现在的组织架构和以前比起来要更加扁平，可以帮助我们更快地作出对市场的反应。
下一目标：跨国公司业务
《第一财经日报》：毕博跟其他的咨询公司有所不同，在中国它的业务首先不是从跨国公司开始，而是从民营企业和大型国有企业开始，毕博在这方面是怎么考虑的，今后的发展方向是怎么样的？
麦克·吉瑞：这个战略决策是3年之前，黄辉(黄总)和毕博高层商量好的一个决策，相信随着中国市场的不断变化，毕博还会作相应的战略方向的调整。
黄辉：事实说明，3年来，我们将大型国有企业和民营企业作为主要业务方向没有错，这为我们在中国取得了不错的收益，到2004年底为止，大型国有企业和民营企业的业务大概占到毕博中国业务95%左右的比例，但随着WTO开放，到2006年，包括金融行业也全部开放，外国资本进入中国越来越多，外资企业包括我们的全球客户，利用这个机会都来进一步开拓中国市场，所以从去年开始，毕博中国大幅度增加针对跨国公司的业务，我们将会把这一块的比例从5%拉向更高。
所以现在毕博在中国的市场重点有两个，一个是大型国有企业和管理素质较好的民营企业；第二个就是跨国公司，包括跨国公司的总部直接让我们为它做的中国战略和中国战略的实施，这将是毕博新的增长点。不过，我们还是会非常注重大型的国有企业和民营企业，这些跨国公司的业务是在这个基础上增长的。
《第一财经日报》：刚才说到，毕博中国国内企业的业务占到95%，那么作为一家跨国公司，你们在发展的时候是如何借用国际的案例、市场和人才来做好中国的市场的？
黄辉：对于大型的国有企业来说，他们一方面需要看到国际同行的标准在哪里，管理标准、经营标准，包括业绩指标，同时还需要有个非常强的团队帮助他们，以期改变或提高他们现行的做法和状态。所以针对大型国有企业的咨询公司有两方面的要求，一方面这个公司能把国际先进的管理实践、管理的理念介绍进来，另一方面本地的业务非常强，手把手地实施下去。比如说我们做过的中国电信等几个主要项目，项目团队的主体都是我们的本地员工，但是我们在国外的相关领域的专家也共同参与，成为国际先进的理念进入中国企业的桥梁。
成本控制
《第一财经日报》：2003年的时候毕博的每股收益没有达到华尔街的预期，在去年年底的时候，华尔街对毕博有一些不利的传闻，说这个会成为收购的对象，吉瑞先生对这个分析怎么判断？新的管理层如何采取新的措施，让华尔街对毕博重拾信心？
麦克·吉瑞：我们关注的一点就是我们会减少公司的成本和费用，特别是销售费用和管理费用，在全球我们关了七十多家办公室。我们减少了一些公司的管理人员，我们也看了怎样可以使我们的公司业务流程变得更加有效。在去年上一季也就是9月底的这一季，我们的利润比前几季比起来增长了很多。作为一家独立的公司在市场上有很好的成绩，我们不需要和其他公司合并。
《第一财经日报》：那毕博中国有没有相应的成本控制，还是主要关注资本的增长？
黄辉：去年我们做了一件事，就是将好几家分公司的采购业务全部进行整合，进行成本控制，另外，实际上中国市场上的业务机会非常多，很多企业都想和咨询公司有所接触，而这无形中会产生很大的成本，所以对于市场机会，我们挑选得更严格，我们只注重好的机会，这样的话我们在市场上的成本效益会提高，我们同时抓住最好的客户、最好的项目，这些都是与扩展份额，提高盈利能力，同时进一步控制成本等连在一起的。
《第一财经日报》：你们怎么能够保证把所有的客户都留住，都成为毕博的客户，最好的客户是什么样的定义？
黄辉：我们当时选民营企业的时候，并不是说这个公司一招标我们马上冲过去，我们通过各种各样的渠道对他们管理层的能力进行了解，包括市场上一些可以获得的信息等等，利用这些信息组合起来决定这个客户做不做。我们从内部管理流程来说，每有我们一个新的客户进来，我们几乎都要经过审批。
《第一财经日报》：从去年的年底到今年的年初，这么多的调整和华尔街分析师的分析是否会导致毕博内部的员工人心不稳，您作为新一任的CEO怎么处理这个问题？
麦克·吉瑞：我这边做了两件事，一件事就是我们在走访毕博分公司，在45天之内，我一共走访了18个毕博的分公司，我和超过5000名毕博的员工谈话，告诉他们事实的真相，这是做的第一件事情；我做的第二件事情是和华尔街沟通，华尔街分析员目前对毕博前景十分看好。
《第一财经日报》：在18个分公司沟通，向员工问的最多的是什么问题？
麦克·吉瑞：员工最关心的一件事情就是公司的业务发展趋势会怎样，每个员工都想要做重要的、做好的项目，他们希望我们公司的业务模式可以带给客户更多的价值，有一项员工比较关心的就是公司会不会进入外包这个业务，我认为不会，有很多员工加入管理咨询行业的时候，他们希望的就是做管理咨询，而不是为客户提供外包这个业务。
不会涉入外包
《第一财经日报》：毕博为什么不选择进入外包市场？从某种程度上它会为公司提供稳定的现金流和利润。
麦克·吉瑞：你说得很对，虽然外包可以为公司提供非常稳定的现金流，但是外包有两个风险的地方，第一就是外包的利润不是很高；第二它的(项目)风险很高，外包收入往往是固定的，成本会提高，你看看美国的这两个公司的外包业绩就不是很好。不过，我们会关注单个的应用软件方面的外包，而绝不会去为客户提供人事，或者说是任何流程方面的外包。
《第一财经日报》：很多的分析家对中国的外包市场看好，认为中国甚至亚洲的外包市场发展很快，中国的很多企业在发展阶段，他们有这样的需求，毕博会选择进入这个市场吗？
黄辉：实际上，我们国家的部委，包括政府在做中国外包预测的时候，我都和他们谈过，与负责这一块的高级官员都谈过，这些数据非常不可靠的。现在中国的外包市场可以说很小，外资企业除外，中国的企业还没有走到外包的时候。
从宏观经济学角度来考虑，一般的经济GDP，国民的生产总值达到或超过5000美元的时候，外包开始。因为每一个国家经济的构成，经济的效率提高往往会推动企业业务专业化，而专业化越强，经济增长越快，效率也会越高。可是就目前我们中国经济，人均的GDP只有1200美元，与5000(美元)这条线差很远，我们的外包远远没达到这个地步。IBM在浦东的外包中心，那是与上海电信共同建立的，主要为外企提供服务。这个外包公司的房租一个月大概是5万美元，而每个月的收益也差不多只有5万美元，从这里我们可以管窥外包的市场有多大。
我们前一段时间刚刚跟国家商务部作了制造业外包产业发展的一个规划建议，我们也作了很多调查，这里面实际上是在今后几年的重点，我们的外包产业是为美国、日本、欧洲这些比较成熟的国家服务的，但是我们自己的国家经济，比如说制造企业把它的生产或管理外包给其他企业，对于中国来说还没到这个程度。
