从地域概念上看，ERP(企业资源规划)系统在国内已有不少用户。从企业资本结构来看，纯粹的内资企业ERP用户并不多见，大多数ERP用户多多少少都含有外资成分。1999年12月底，浙江电力公司利用SAPR/3对自己的财务管理系统进行全面升级并通过了第一阶段验收，首开大型国有企业应用国外ERP系统之先河。他们以IBMRS/6000服务器、Oracle数据库和SAPR/3为平台，开发了自己的财务管理系统，并将其命名为“先锋FMIS”系统。

　　国有企业是否有条件应用ERP系统，特别是电力系统这样具有浓厚政府色彩的大型企业，是在怎样的背景下产生了利用国外ERP系统来提升自身管理水平的动因，他们又是如何实施的，相信是许多人都非常关心的问题。带着这些问题，我登上了飞往杭州的班机。

　　项目背景浙江电力公司是国家电力总公司下属的大型国有企业，也是浙江省经营规模最大的工业企业，目前直接管辖13个大中型电厂和10个地市的电力(电业)局，业务范围包括电力调度、电力设施设计施工、电力科研、修造、教学培训等多个方面，带有浓厚的传统国有企业色彩。究竟是什么因素使他们在企业管理现代化的道路上迈出了这么大的步伐呢?1995年，浙江电力获得世界银行贷款，建设北仑电厂。与世界银行的合作使浙江电力公司有机会接受更多的新观念和新思路，同时也由于把自己摆在了国际经济环境之中而发现了自身的差距，特别是传统国有企业在财务体系上与国际业务的差异首先暴露出来。

　　浙江电力主管财务的副总工程师毛乾元先生介绍说：过去我们财务报表的利息都是按单利计算的，而世界银行是按国际惯例以复利计算的。我们使用别人的贷款，这中间存在着非常复杂的债权债务关系，但双方的利息算法不一样，几年下来相差不少。利息计算只是问题的一个方面，我们的财务报表还有很多问题，拿到国际上人家是不接受的。鉴于这种状况，世界银行要求浙江电力公司把实行财务系统国际规范化作为一项基本条件。

　　由此可见，如果国内企业与国际经济环境仅仅是进行贸易往来，一方出钱，一方提供产品或劳务，企业内部管理方面的差异还不会十分明显。一旦涉及资产或债务等企业内部管理问题，例如发生融资之类的内在联系，国内企业首先就会面临许多运作方式上的压力。我们已经看到，跨国公司都把企业运作模式作为一种硬指标带到其国内的分支机构之中，所以三资企业使用ERP系统的比较多。内资企业迟迟未动，最明显的原因大概是没有管理模式方面的压力。浙江电力是纯粹的国有大型企业，但由于与世界银行建立了债权债务关系，双方最关心的首先是财务问题，所以世界银行要求浙江电力公司以财务管理为突破口开始引入ERP系统。然而如果仅仅因为希望获得世界银行的贷款而引入ERP系统，这只是迫于外在的压力，怀着这样的动机是不可能实施好ERP项目的。

　　近年来，国家要求电力系统实行公司化改革、商业化运行和市场化运作，浙江电力则把“提高对国际、国内投资者的吸引力，提高市场竞争力，提高客户服务能力”作为自身改革的总目标。他们深深意识到，这个目标的实现必须依赖更高的管理水平。然而，究竟怎样才能提高管理水平呢?这么大规模的企业如果不吸收国际上的先进经验，的确很难在短时期内找到非常好的的道路。基于这样的认识，他们采取了“三个引入”的发展战略，即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理结构和引入国际先进管理手段。而与世界银行的融资项目合作就像是雪中送炭，恰好为他们送来了解决问题的良方妙药。

　　通过世行贷款项目的实施，公司领导层对现代企业管理的理解上升到了全新的层次。在“先锋FMIS系统”阶段成果验收会上，公司赵湖滨副总经理对此所做的分析已经非常精辟。他说，浙江电力公司引入国际先进的管理模式，主要表现在两个方面：一是会计与财务的分离，二是按责任中心进行财务管理。

　　会计与财务的分离，用更专业一点的概念来描述，就是财务会计与管理会计的分离，这的确是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。这个问题可以从两方面去理解。从职能上看，财务会计工作主要是账务管理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，管理会计主要是指企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。从服务对象来看，财务会计主要是面向政府、投资者和公众，所以又叫外部会计;管理会计主要是面向企业管理经营者，所以又叫内部会计。在计划经济体制下，国有企业都非常讲究如何向上级报告经营业绩，所以特别注重外部会计。在市场经济体制下，企业更看重如何有效地进行资源调配和经营决策，内部会计的地位和作用日益显现出来。

　　按责任中心进行财务管理，意味着要对企业的工作流程和组织结构进行重新认识和划分。浙江电力公司明确提出，省总公司是投资中心，各地市局是利润中心，各个电厂是成本中心。这就使下属单位的职能更加明确，各个责任中心的财务职能得到明确界定。例如电厂是成本中心，电费收入对省公司应该是完全透明的，工作的中心是成本控制，而且由于运行成本和维护成本在性质上有很大不同，所以要实现相互分离并在部门设置上做出相应的调整。

　　对于浙江电力公司来说，为了增加对国际投资的吸引力，目前最紧迫的任务是实现会计业务与国际接轨。这是一种来自企业外部的压力，要求企业尽快引入符合国际业务惯例的ERP系统。从适应市场化运作、提高管理水平的要求来看，目前最需要的是加强公司理财，也就是内部会计，这就构成了引入ERP系统的内在动力。浙江电力公司的成功之处，首先是抓住了机遇，以财务业务国际接轨为突破口，顺势推进管理会计业务水平的提高，这就巧妙而及时地把外部压力变成了内在动力。

　　企业一旦做出建设ERP系统的决策，如何进行项目的具体实施便上升为主要问题。

　　如果把企业比作一部汽车，ERP系统就像是其中的发动机，企业各部门如同汽车的各个部件。部件质量不高、结构设计不合理的汽车，如果换上一部好的发动机，虽然有可能跑得比以前快一些，但肯定还是不能达到非常好的运行状态，有时还会比以前跑得更慢，甚至出现更多的故障。如果先进行部件和结构优化，然后再配以更好的发动机，整车的运转自然就更加协调、顺畅、高速了。可见，先换发动机还是先进行部件与结构优化这两种不同的方案将会产生不同的效果。对于ERP系统的两种不同认识，同样把企业引向两种截然不同的实施路线。

　　一种认识是从信息技术的角度去看，ERP系统是一套运行在计算机网络中的软件，通过它的应用可以帮助企业实现信息共享、加速信息流通，进而提高企业运作效率。基于这样的认识，就会从建立企业信息网络、安装ERP软件入手，试图让信息技术服务于企业管理，实施ERP项目的依靠力量主要是计算机厂商和企业的计算机技术人员，而管理的模式并不会因为实施ERP系统而发生根本性的变化。对于大型国有企业来说，自身的计算机开发维护技术力量都比较强，很容易走上这样的道路：买机器——买软件——自行安装调试——组织二次开发和应用。另一种认识是从企业管理的角度去看，ERP首先是一种新的管理机制，通过它可以帮助企业实现非常好的的资源调配和运用，使企业的每一项资源投入都有最大的效益产出。基于这样的认识，就会从管理理念更新和工作流重组入手，目标是让整个企业的所有部门和机构实现非常好的的配合。在ERP软件尚未投入运行之前，首先着手构造新的企业组织形式和运作模式，实施ERP项目的主要依靠力量是企业管理咨询人员，计算机技术在其中只是起到了共享信息和加快企业运行节奏的作用。对于传统大型国有企业来说，最缺的就是适应市场经济和国际竞争的管理人才，所以就会倾向于走另一条道路：外请咨询顾问——分析调整工作流——购置计算机系统和ERP软件——组织二次开发和应用。显然，浙江电力持第二种观点，走的是第二条道路。

　　浙江电力开展国际合作、接受世界银行贷款是从1995年开始的。根据惯例，世界银行的贷款项目通常都会提出管理水平方面的要求。这就促使浙江电力对于现代市场经济条件下如何开展国际合作、参与市场竞争的探索从此走上了新的轨道，首先是通过国际招标的形式选取咨询公司，作为自己实施ERP系统的依靠力量。例如在电力市场研究和企业组织结构设计方面，他们聘请同行业的澳大利亚太平洋电力公司提供咨询;在财务管理和FMIS开发应用方面，请以会计事务所起家的普化永道公司提供咨询。

　　国内企业管理信息系统的应用，从MRPⅡ到ERP，成功的例子都不多。咎其原因，在项目实施上是依靠内部力量还是依靠外部力量，是依靠信息技术人员还是依靠企业管理人员，实在是值得认真思考的问题。浙江电力则在依靠国外管理咨询人员、依靠国外ERP软件平台，开发适合自己的应用系统方面做出了有益的尝试，取得了令人满意的效果。

　　浙江电力1995年开始与世界银行进行融资合作，世界银行很快就提出了财务系统尽快与国际业务接轨的要求。1996年10月26日对财务管理系统项目进行国际招标，美国普华永道公司中标，从新加坡派出3名SAP产品顾问，从中国区派出11位专职顾问和3位兼职顾问，FMIS财务管理系统项目由此正式启动。

　　浙江电力将世界银行的要求与电力市场化的要求结合起来，确定了FMIS财务管理系统实施的总方针：引入国际非常好的会计实务，积极向国际会计准则靠拢，建立以省公司为核心的全省电力系统财务管理信息系统，实现供电局、发电厂和省公司的财务管理集成化，为各级管理层提供财务分析决策支持。

　　四个流程FMIS项目分为四个工作流程展开。在四个工作流程中，有关电力企业市场和内部运作的方面由同行业的澳大利亚太平洋电力公司提供咨询，有关财务方面的业务由美国普华永道公司提供咨询。FMIS项目按照四个阶段组织实施。在前两个阶段提出公司组织机构总体方案、财务管理信息系统(FMIS)总体构架和方案，成立了项目指导委员会和FMIS工作小组，完成了财务和管理的总体设计和《会计手册》的编写工作。

　　应用软件是购买还是自行开发，对于技术力量较强的国有大型企业经常是一个痛苦的抉择。不论采取哪一种方式，企业自己的技术人员都是应当长期依靠的重要力量，如果不充分利用起来，既是对人才的浪费，也不利于调动他们的积极性。但如果完全自行开发，又会由于缺乏企业管理知识而增加项目的风险。事实上许多企业管理系统就是从自行开发走向死胡同的。浙江电力的方针是：核心软件购买与开发相结合，以购买为主、开发为辅;一些支持性的软件以开发为主、购买为辅。这一方针成功地解决了借鉴外部优势和发挥内部技术资源的矛盾。FMIS项目组的计算机技术人员都来自浙江电力公司，主要是掌握和使用SAPR/3系统中的开发工具。他们在接受记者采访时欣慰地说：我们不仅发挥了自己的才智，而且通过基于SAPR/3的企业管理信息系统开发工作学到了很多新的知识，对于今后维护和改进FMIS系统以及个人的业务发展都有非常大的收益。

　　1998年5月5日，浙江电力财务管理信息系统项目进入详细设计和实施阶段，并正式命名为“先锋FMIS项目”。我们注意到，从1996年10月26日普华永道公司中标承担浙江电力财务管理信息系统项目咨询，到1998年5月5日“先锋FMIS”正式启动，他们用了大约1年半的时间来进行业务分析和重组工作，而不是急于着手进行信息系统的建设和开发，ERP软件和硬件平台的具体选型并没有过多考虑。

　　“先锋FMIS”项目从正式启动到阶段验收历时19个月，大致过程请见图2。从图中可以看出，软件选型是占用时间最长的一个阶段。在这个阶段进行了业务需求确认、软件招标书拟定、系统功能适应性评价、候选软件系统的演示与评估、硬件平台的选型等5项工作并签订了软件和硬件订购合同。

　　软件选型在软件系统平台的选取上，国内大型企业由于自身具有一定的计算机技术实力，很容易采取自行开发的方式。这种意见在有些大型电力企业目前仍然处于主导地位，而浙江电力则购买了SAPR/3。赵湖滨副总经理认为：虽然目前亟待解决的问题是实现会计业务与国际接归并强化管理会计职能，但今后还是要在各方面全面提高企业管理的整体水平，这就需要有一套功能完备的企业管理信息系统来支持。引进国外的ERP系统，是基于三方面的原因：一是其中蕴含着国外先进的企业管理理念，有利于推动企业业务重组;二是引进的软件各个业务子系统的集成性比较成熟，有利于达到人、财、物资源的最优配合;三是引进成熟的软件系统，部署和开通比较快，业务人员不必关心软件技术，主要是根据业务情况进行系统参数设置，这样比较有利于企业人员集中精力考虑管理问题，而不必分心去考虑信息技术问题。

　　为了选取最适合自己应用需求的ERP软件提供商，他们在咨询公司的协助下进行招标。他们感到，SAPR/3的财务系统既符合国际惯例，又符合我国会计准则;整个软件系统对企业机构的调整变化具有较好的适应性;这套软件在国际上许多大型电力企业得到广泛应用。在做出最终选择之前，他们编制了大量的业务模块在SAPR/3系统中运行，考察其适应性并取得了满意的结果。

　　几乎所有的企业都明白，实施ERP系统能否获得成功，关键在于企业的领导层，所以这是一项典型的“一把手”工程，浙江电力也不例外。同时人们也都知道，领导没有不忙的，他们手里的“一把手”工程绝不止一项。例如“计划生育”就是尽人皆知的“一把手”工程。如何保证先锋FMIS这项“一把手”工程能够真正落到实处，浙江电力的经验值得借鉴。

　　赵湖滨副总经理说：“关键是调整好各级‘一把手’之间的利益关系。实施ERP系统，就要面临一次企业各级权利的再分配。在新的财务管理系统之中，各级财务信息一目了然，‘小金库’就没有生存空间了。例如电厂是成本中心而不是利润中心，所有的成本费用对上面就应该是透明的，必须做到收支两条线。再比如财务和会计的分离，原来都是做同样的工作，现在搞财务的人要履行管理职能，而会计人员只管记账，他心里可能就不平衡了。对很多人来说，实施ERP必须首先实现一个观念的大转变。特别是对各级‘一把手’，你削弱了他的权利，还想取得他的支持，那怎么可能!可是这个项目必须得到各级‘一把手’的支持才能成功。为此，我们先后开了10次会，就是要统一思想，弄清楚我们究竟为什么上这个项目，这样大家才会自觉地执行。我们告诉各级‘一把手’，你们都是人、财、物的管理者，不了解自己的‘家底’怎么能管好?新的财务管理信息系统是帮助你管好自己的企业和部门的，它在让我们省总公司详细、全面了解你们单位财务状况的同时，也让你清楚自己下属部门的财务情况。咱们这么大的家业，再也不能沿袭过去那种‘用着算’的理财方式了，必须随时对自己的‘家底’了如指掌，真正做到‘算着用’。只有这样，才能有效地降低成本和费用，提高企业管理的总体水平。我们首先是掌握好各级‘一把手’的心理，让他们明白自己的需求。把他们的思想作通了，对于实施财务管理信息系统项目的支持与配合就顺畅了。”企业在实施ERP系统的过程中，让各级管理层和员工都有正确的认识，积极主动地参与和配合是至关重要的。对此，赵湖滨副总经理介绍了法国EDF公司的做法——成立“变革小组”，专门负责本企业管理模式变革的宣传教育工作。当记者问及浙江电力为什么没有成立一个“变革小组”时，赵先生风趣地说，这大概算是一种“中国特色”吧!在中国，的确有那么一些事情是只可以做而不可以说的。我们采取的办法是让大家在不知不觉中慢慢提高认识，而不是西方那种“休克疗法”或者“瞬间全面切换”，这样更符合中华民族“中庸”的文化传统。

　　通过对业务流程的规范设计、SAPR/3系统的配置和二次开发，浙江电力实现了财务管理信息系统的全面升级，包括财务会计、资产管理、现金管理、成本控制和企业控制等模块。在系统实施过程中，运用SAP系统提供的ABAP、FORM、s cript等开发工具进行数据转换和报表编制。目前，主数据和交易数据都能以批处理方式输入系统，报表输出结果符合财政部、国家电力公司的规定。承担咨询服务和质量控制的美国普华永道公司对此结果给予肯定，SAP公司对开发过程和应用情况表示赞赏。系统于1999年8月投入试运行，会计核算部分与原有的益和财务软件并行运行，结果表明先锋FMIS系统不仅在功能上完全覆盖了益和财务软件，而且大大丰富了会计核算和财务管理功能，可以从财务信息中提取大量有价值的管理决策辅助信息。用浙江电力人自己的话来说，就是“我们用益和财务软件实现了由手工记账到会计电算化的飞跃，我们用SAPR/3软件实现了会计电算化到财务管理决策的飞跃。”目前浙江电力已经实现的管理会计功能有：

　　财务计划和预算管理：包括利润中心和成本中心管理、多预算版本管理、项目预算管理、费用预算控制以及资产和负债计划;现金流管理：包括现金状况报告、经营性业务现金流量预测;财务分析：包括集团公司实时财务信息分析、各单位部门财务状况比较分析、按成本中心或利润中心进行财务分析和比较。

　　其中，将预算纳入财务管理系统具有特别重要的意义。在计划经济模式下，预算是为了向上级申请经费而编制的，真正执行的时候往往就变成另外一回事了。市场经济环境中的企业，预算是合理使用资金和降低成本费用的主要手段。现在的财务管理信息系统带有预算控制模型，能够根据外部条件自动产生预算控制目标，对于节省成本和费用具有非常重要的意义。