【IT168 专稿】小陈的亲戚老张在本市的一个生产化工产品的国营垄断工厂当第三把手。这些年随着信息化进度的推进，国营生产型企业内部不断改制，国家对这些关系民生的基础能源行业也多次整改，由此，该工厂由前年年底开始准备上ERP，并在年后正式成立ERP项目管理委员会筹备上ERP，老张挂帅ERP筹备小组组长。
今年五十多岁、工人技术员出身、老资格的老张，虽然负责整个工厂的生产线和技术人员管理，但对电脑一无所知。老张和工厂的党委书记看中了小陈的资历：30岁年轻有为，曾在一家中型软件公司工作了三年，参与过ERP项目的开发和实施，目前在一家生产型的国营企业当技术副主管，因此商量后，以高薪引进了小陈，小陈直接被任命为ERP筹备管理小组副组长，负责ERP技术类各种实际的具体事宜。
选型选成反面典型
老张和小陈一起去了深圳、广州、珠海和云南后，老张就让小陈自己主持ERP选型工作，于是小陈和另外两个同事一起去了上海、苏州、重庆、北京、大连等城市。参观了国内大部分知名ERP厂商后，小陈向老张以及公司的高层汇报了情况，并开始向这些厂商发出了招标意向。
于是，在去年的四月份，这个城市因为这次选型热闹了一阵——国内大小近40家的ERP厂商入住了这个城市的宾馆，各家软件厂商都派出专业的人员对这家工厂考察、分析、调研、交流，也都在开标前向厂家提供了各种方案书和各种资料。
在热闹了一阵后，中标的公司让所有的人员大吃一惊——中招公司竟然是一家没有什么名气、只有三十多人的北京一家小公司。这样的小公司能否撑起ERP开发？所有人都捏了一把汗。
而小陈对大家说：这家公司中的六个人员全部是资深的ERP软件开发人员，两个人是资深的ERP咨询顾问，这家软件公司可以为他们工厂进行完全定制化开发，而其他公司有的不能满足自己公司需求，有的不提供代码的修改，有的是价格昂贵；只有这家公司的价格属于中下水平，小陈认为公司更应该购买这样的而非华而不实的软件。
各大ERP软件厂商在冷笑中看着小陈所在公司选定的厂商，而后静静退场。虽然他们离开了，但关于小陈拿这家小公司高额回扣的流言也在厂里广泛传播开来。
首期困难重重
选型工作尘埃罗定，转入软件调研、二次开发、实施等工作。厂里让小陈负责招聘，又扩充了三个人组成网络技术部，专门负责公司的ERP项目的实施。
首期先上供应链管理软件和人力资源管理软件，包括：采购管理、销售管理、库存管理、IQC质检和人事工资管理、人事考勤、培训绩效管理等。
采购部都是和工厂管理层有着千丝万缕、关系密切的人，很多人对小陈嗤之以鼻，在这个工厂里连老总都没有权力解雇他们，更何况是空降的小陈。因此，尽管小陈要求将采购数据以及上游厂家对原料的报价填入系统里，但一个月下来，库里空空如也。采购部门的人说太忙没有时间去录数据。
小陈知道，是这些员工在抵触他和这套软件，因为软件使他们失去了一部分油水。身背“收了厂商回扣”名声的小陈无法对采购部门采取强硬措施，只好以采购部没有时间录数据为由，向老张提出申请，让采购部招聘一个人专门负责录数据。
数据录入的人事问题解决了，又有新问题出现在面前：新的软件其实还不如旧的软件好用。一方面员工都有有习惯的用法，另一方面北京公司所提供的软件并不能真正满足他们厂的需求，很多功能都没有考虑到。
于是，厂商的技术人员近二十人开始每天找相应部门的人了解需求，然后修改、演示。在反反复复的修改了半年后，这些软件终于勉为其难地上马了。
勉强验收 底气不足
软件公司按照需求文档开发完各个软件的功能模块，并和小陈一起录入一些测试数据，测试通过了，于是软件公司要求小陈将已开发好的软件功能模块按合同的要求，完成验收工作。这下小陈陷入两难的地步，按自己和软件公司所签的合同，软件公司确是达到了验收的标准和要求，但因为各个部门的数据其实都不完整，这使得小陈对验收心里没底。
虽然过了合同期限的半个月了，但小陈对此事一筹莫展，于是找老张诉苦。老张想了想，建议小陈发文给各部门经理，限定他们一星期内将新的需求报到网络技术部，没有报上来的就当是软件没有问题，基本上符合需求了。
虽然没有各部门负责人的参与，但小陈还是主持了验收工作，因为各部门送来的文件中也都有各位新人的签字，明知道这样的现象背后是大家的抵触和孤立情绪，小陈还是坚定地主持了ERP一期软件的验收工作。这也使得回扣的传言越来越多。
验收结束后，工厂一部分人开始使用软件。使用过程中，软件的BUG不断出现，小陈只好要求使用人员将遇到的BUG用截图的方式复制下来，在网上发给北京的公司，让他们修改后将新程序发给小陈再更新到服务器上。
问题到底出在哪里？
一期项目验收后，二期开发的软件也陆续部署到服务器上，然而各部门的状况依然没有改变，人们就觉得这三百多万元人民币扔进水里去了，只溅起了一些水花，之后就再没动静了。同样，小陈在厂里的影响和地位也岌岌可危起来。
小陈的压力变得非常大，他担心此次ERP如果失败，自己不但面临失业危机，还会害了自己的伯乐老张，同时他们工厂也可能会成为本市最大的笑柄。
从小陈所在的这个工厂的情况来看，您认为问题出在哪里呢？笔者认为，评价ERP实施上线是否成功，不仅是指软件全部上线、各部门的数据全部进入数据库、数据实现了共享和流转、而且数据为各部门领导提供了相应的决策根据，这些都不能算成功。
这家工厂就是非常典型的软件全面上马，但所有的观念和理念以及办事效率和习惯还是和以前一样；同样，在人力资源方面，不但没有得到有效的整合，反而每个部门都多了一两个新招的专门负责录数据的新人；在资源整合上，完全和当初的报告明显地相反。这样自然算不得成功。
而真正的实质是，ERP强调的是管理方法和思想观念的改变，以及ERP本身蕴涵的管理理论是不是已经在现实中得到了应用，创造了多少价值。软件全面实施上线，而没有改变过去的工作和管理习惯，ERP就不等于实施成功。
