隨著e時代的來臨，企業競爭環境的疆域不斷被擴充或打破，遊戲規則一再被擦拭或改寫，企業組織具備在競爭環境中快速學習，並且將此學習轉化為行動成果的能力，已成為企業存亡成敗的關鍵。因此，以策略為企業的核心驅動〈Driver〉，以高度伸展的營運成長為目標〈Stretch Business Development〉，以策略執行、學習、回饋為常態活動的新型態組織，將取代以延續性成長為目標（Passive Business Development）的傳統企業，成為e時代的領導標竿。

策略執行的四大障礙

Fortune雜誌指出，少於十分之一的策略曾被有效的執行。而有關企業競爭力的失利，根據Fortune的評論，至少70%的原因必須歸諸執行的失敗，而非策略本身的錯誤。究竟策略的執行為何如此困難? 傳統的管理機制為何無法有效的實現策略管理的功能? 歸結策略執行失敗的主因，可以從以下四個方面來探討:

1. 溝通與共識上的障礙：

根據Renaissance 與CFO Magazine 的合作調查，少於十分之一的員工瞭解企業的策略，以及策略與其本身工作的關聯。

儘管企業可能認知到溝通與建立策略共識的重要性，企業的策略仍然無法有效的逐層轉化為基礎員工所能夠且必須了解的內涵，並成為其工作的最高指導原則。其原因在於「企業策略」本身的高複雜度，使得管理者難以用過去日常管理活動的語言，將策略「分解」成各階層、各功能、以至單一員工工作任務相關的內涵。因此，如何將策略轉化成各執行面的語言成為策略執行首要的挑戰。

2. 組織與管理系統的障礙：

根據調查，企業管理階層在例行管理會議上花費近85%的時間處理業務運作的改善問題；而以少於15%的時間關注於策略及其執行的議題。此外，多數企業的年度預算及業務目標，與其策略規劃之間的關聯性欠缺完整，甚或幾近無關。因此，如何調整或改變企業原有的管理體系及流程，使組織的運作、業務的流程及資源分配都圍繞著策略的核心而進行，成為企業策略執行的另一項挑戰。

3. 激勵制度的障礙

欠缺激勵制度或現有激勵制度的不適切是造成策略執行成果不彰的另一項原因。傳統績效管理及目標管理的機制，一向偏重短期的財務指標及成果，忽略了培養企業長遠競爭力的策略性建設的重要。人員的升遷、調薪、獎金、及發展機會，若無法反映其對企業策略及競爭力的貢獻，絕大多數的員工自然捨遠就近，捨難取易。因此，建立以策略為核心的績效發展與管理制度，同時配置差異化的激勵與獎勵制度，才能真正的將策略的執行落實到組織內每一位員工的個人工作目標。

4. 學習與回饋的障礙

在策略執行的過程中，企業必須能夠找到關鍵點上的策略衡量 （Measurement），預置好警示的紅綠燈，以便能即時檢驗原先的策略假設及判斷是否必須修正，當初的權衡取捨是否因為假設條件的變化而須改弦易轍。

倘若企業在策略的執行過程中無法建立有效的監測及回饋的學習循環（Strategy Learning Loop），就如同船隻按既定航線朝目標行駛，卻無法在遭遇暗礁或暴風雨前修正其航道。反之，在快速變動的競爭環境下，企業具備與環境互動的策略執行與回饋學習的能力，是奠定其競爭優勢的重要基礎。

平衡計分卡： 從績效的衡量到建立以策略為核心的組織（Strategy-focused Organization）

1992年Harvard Business Review出版了David Norton和Robert Kaplan著名的研究成果 -- 「平衡計分卡 – 企業績效的驅動」 ( “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”)。該研究起因於過去企業一向側重財務性衡量指標的事實，因而妨礙其創造未來長遠的經濟價值與利益。 David & Robert因此提出了新的績效衡量觀點，希望未來的企業組織除了著重短期目標，也能兼顧長期發展的必要；除了財務表現之外，必須同樣重視非財務面的組織運作能力，包括產品創新、顧客關係、內部流程、人員的學習與成長等等──相對於財務面而言，所謂的“領先指標”（Leading Indicator）或驅動因素。此外，過去企業訂定成長目標時經常就其內部觀點（Internal Perspective）考量，由現有的基礎及能力出發，而忽略了外在競爭環境的變數及壓力（External Perspective）。這些來自外在市場競爭及顧客期待壓力的指標，經常更能迫使企業迅速地突破現有組織效能的極限（Productivity Frontier），因而發展出新的策略競爭局面。

平衡計分卡觀念的提出，除了使企業在訂定及衡量其績效時，兼顧長期/短期，財務/非財務，內部/外部，領先(驅動)/落後(成果)指標之外；更重要的是，它同時主張將企業的策略主題（Strategy Theme）在四大項執行構面上，依序展開為具有因果關係的策略目標（Strategy Objectives），並進一步發展各別對應的衡量（Measurement）及指標（Target），以及實現該策略目標的必要行動方案（Strategy Initiatives）。此四大策略執行構面涵蓋了財務、顧客、內部流程、及人員的學習與成長。藉此，平衡計分卡超越了其先前為「未來的組織」而設計之全方位『平衡的』績效衡量範疇，進而發展為企業策略執行的重要工具。從歐美眾多實施平衡計分卡的成功企業案例中，可以歸納出以下基本的執行步驟：

1. 確立企業的策略主題（Strategy Theme）

從企業最根本的願景與經營思維（Vision / Business Idea）出發，檢視目前業務發展狀況與未來長期目標之差距，市場與競爭態勢的假設與判斷，SWOT分析，一直到差異化競爭策略主題的產生。

2. 訂定策略目標（Strategy Objectives）並展開為策略地圖（Strategy Map）此步驟可謂策略展開時最核心、困難、且關鍵性的一步。企業的最高決策階層加上中階跨事業/功能部門的主管，經由多次會議的討論，甚至激烈辯論，決定每一策略主題在財務、顧客、內部流程、學習與成長各執行構面的策略目標。這些策略目標之間必須彼此有因果關連，而且它們的整體實現可以「完整」的支持策略主題的實現。

3. 發展衡量（Measurement）與指標（Targets）

不同的競爭策略決定了相對應的衡量（Measurement）內涵，以及企業所企圖達成的差異化指標。舉例而言，採取產品優勢（Product Leadership）策略的企業必須在其內部的產品創新流程中強調產品發展上市之速度(Exploitation / Speed to Market)，而其該項績效指標（Target）必須顯著優於其他競爭者，甚至成為同業中的領先標竿。倘若企業採取顧客關係優勢（Customer Intimacy）策略，它的顧客滿意度，產品協銷成功率等指標就必須傲視群倫。對於以作業效率/成本優勢（Operation Leadership）為差異化的企業而言，品質（Quality）、時間（Cycle Time）與成本降低率必須遙遙領先同業。

4. 訂定策略行動方案（Strategic Initiatives）

藉由策略目標及策略地圖的發展，訂定最直接相關於策略目標之實現所需的具體行動方案，並依據該策略性行動方案的優先順序（Priority）做為企業資源分配（人力 / 投入時間，財務預算）的基礎，才能整合並有效運用企業的有限之資源而達到極大化的策略成果。

5. 策略的回饋與定期檢討

近年來發展的各種支援「平衡計分卡」系統的資訊管理工具，使得企業管理階層不再單只仰賴每季或每月的策略檢討會議，而可以隨時隨處在電腦螢幕上檢視每一事業部於所有策略執行構面的各個衡量指標上的表現及問題。因此策略本身，抑或其執行過程的失誤，能夠儘早且及時的被發現、修正、或彌補。自動化的資訊回饋系統同時強化了決策階層在策略管理上的學習及應變能力。

6. 激勵制度的配合

超過85%以上實施平衡計分卡的企業同時採取配套的激勵與獎勵制度。尤其在變動薪資（Variable Compensation）的設計上，大多數企業更是採用直接與個人平衡計分卡的成果相連結的差異化績效獎金制度，以強化組織與個人對策略執行的貢獻。

結語

平衡計分卡的實施，創造了企業在「策略執行」上的共同語言。藉由在財務、顧客、內部流程、及學習與成長四大構面的策略目標與策略地圖之展開，企業將其策略依序轉化為執行面的衡量與指標，並逐層落實到每一位員工的日常工作與績效目標。再加上配套的激勵與獎勵制度，以及協助策略學習與回饋的資訊系統，許多企業得以迅速轉型成為以策略為核心的高績效組織（High-performing Organization）。 當此瞬息萬變的e世紀電子商務時代來臨，平衡計分卡不啻提供了企業一項非常好的的策略執行工具。