360度反馈（360─degree feedback）又称多评估者评估(multirater assessment)和多角度反馈系统(multisouce feedback,简称MSF)，它可以用来为组织的选拔，考核，发展，培训以及组织变革服务。由于使用目的不同，操作内容和程序也有所不同，但其基本思路是共同的：为个体提供如何被组织各个层面的人们所认识和评价的机会。

我们把它设想成一个圆圈，被考评人是圆心，考评人分布在他（或她）的四周，考评人是被考评人的同级人员（被考评人同部门的和部门外的），上级人员（被考评人的直接主管上级和组织内其他高一级管理人员）和下级人员（被考评人直接主观的下级或被考评人工作直接服务的对象）；同时，被考评人自己也要评价自己的工作。当然，考评资料也来源于以往对被考评人的直接记录材料。参与对被评人进行评价的人数少则3到4人，多则25人，许多公司则采用5到10人。在实施过程中，评价人的人员结构往往受到使用360度反馈法的目的的限制。

360度反馈系统由于其使用目的不同，其具体体现的内容也不一样，它们包括：

（1）领导发展；

（2）绩效考评和绩效管理系统；

（3）测定顾客和消费者相关的行为及感知；

（4）连续性计划；

（5）企业文化评估；

（6）组织变革，创新；等等。

这些内容都以不同的问卷形式出现。在考评时应将360度反馈资料分发给那些做诚实回答的考评人，而那些提出过高或过低评价的员工则不适合参加考评。同时，需要采取预防措施保护考评人，只有当考评人确信自己匿名的可靠性，反馈回收的问卷才会增多。另外，在反馈过程中要提供清晰的指导语，以避免使用专业术语或提供暗示性例子。

一旦有足够的问卷返回（通常至少需要5份），经统计分析，就可以得到所需的绩效剖面图，它表明可被考评人的长处以及需要发展的领域，结果的可信度是360度反馈的关键部分，考评结果应传递给有关的部门即人力资源部，培训和发展部。

当然，由于使用360度反馈法的目的不同，加上各使用企业的具体情况千差万别，故而在使用过程中应注意的问题也不一样。比如，Frankel(1997年)认为,如果使用360度反馈是为了员工的个体发展,同伴指导和团队发展,领导发展和帮助那些由于拥有技术能力而缺乏交流,领导,团队工作技能的落伍员工,那麽,在具体操作360度反馈过程中,就应注意如下问题:

(1)应把360度反馈的使用贯彻到组织的整个员工发展计划中去,使它有助于每个员工的发展,而不能把它看成是惩罚的工具,也不能把它仅用在低绩效者身上;

(3)确定并培训公司内部专门从事360度反馈工作的人员,使他们能同员工一起检查反馈,并提供一些具体的方案去使用这些结果来提高他们的绩效,如果本公司内部没有专门从事3 60度反馈的部门或人员,那麽就应同外界专门从事这一事物的个人或机构订立合同来帮助完成这个过程,除非你在这方面是个专家,一般在没有助手的情况下不能随便使用这一反馈工具;

(3)选择使用360度反馈工具的非常好的时机,在组织面临士气问题,过度时期或走下坡路时,不能使用360度反馈工具;(4)360度反馈仅为一种发展工具,当这个发展过程结束后,所有反馈的图表复印件要交给员工本人,而不能将这些表格放入员工的人事档案中；

（5）在考评人对被考评人的某些事件作出评定时，一定要给出回答问题的方法，即使是一些开放式问题也如此，不能在360 度反馈中仅仅使用数字来作出回答，在反馈工具中应该较多地运用评论的方法，因为它比数字评定能包含更多的信息；

（6）使用自上而下的方法，而不能将360度反馈的工具仅仅用于组织低水平的员工，即使你使用了不同的工具，但每一个人都能从360 度反馈中获益；

（7）让管理者学会如何通过这一过程去完成他们的工作计划，并且强调在这一年内他们仍保留为员工反馈的责任；而不允许管理者使用360度反馈过程去避免他们在员工发展中的责任；

（8）用360度反馈过程去完善现存的考评实践，而不能用360度反馈去代替常规的绩效考评，360度反馈过程可用来帮助发展组织的人力资源。当然，Frankel所强调的 这些 注意 事项 仅是为发展这一目的服务的，若360度反馈是为了员工考核或其他目的，那就另当别论了。

360度反馈方法与传统的一些考评方法有很大的区别；传统的方法是管理者成为绩效考核的主宰者，结果的好坏全取决于上级管理者或管理部门，绩效考核也仅仅起到了“记录卡”的作用，所以，它不能充分利用考评结果去增强员工个人及组织的效能。而360度反馈方法则从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观，全面和可靠，并且更强调反馈，使考评真正起到了“镜子”的作用。