1994年，与日本须崎铸工所合资（中方股份75%，日方股份25%）成立了长城须崎铸造有限公司。从此，企业发展进入了一个崭新阶段。合资以来，克服了亚洲金融危机严重影响（特别是1998、1999年），主要经济技术指标以平均大于25%速度增长，累计实现利润5200万元，创汇5600多万美元。在全国机械行业特别是机床行业不景气的情况下，已成为宁夏的创汇、利税大户，连续四年成为中国同行业中产量最高、质量最好、创汇最多、效益最好、出口销售占80%以上的外向型企业，其产品销往日本、美国、韩国、意大利、新加坡等国家。

1994年以来，主要的经济效益指标如销售利润率、资产利润率、工业成本费用利润率、全员劳动生产率都高于机械行业和机床工具行业平均水平。1998年人均利润额10708.81元，全员劳动生产率31356元，是行业平均水平的2倍。之所以取得以上成绩，与我公司建立规范的经济考核体系是分不开的。公司评价与考核工作情况如下：

一、建立规范的评价考核体系是企业竞争发展的需要

企业内部改革的核心是人事、分配体制的改革，目的在于营造竞争环境，充分调动员工积极性，最大限度地发挥每一个人的工作“潜能”，通过竞争求发展。这要求建立规范的激励、约束机制，并通过科学、严格的评价考核来实现。

以往对人、部门的评价考核依赖于两个方面，即：领导的决定和民主评议，他存在着诸多弊端：一是领导的主观臆断性的存在造成结果的不真实，使员工的努力朝着讨好上级的方向发展；二是员工评议的片面性和不负责任造成结果出现大的偏差，严重挫伤优秀员工的工作积极性，且使员工之间的矛盾加大，产生不必要的内耗；三是先进者的优点和落后者缺点不明确，对以后工作激励作用减弱；四是运作的复杂性浪费领导的大量精力。以往的评价考核结束后，企业都要进入一个动荡期，其后果严重干扰了生产经营活动正常进行，破坏了干部同员工、员工同员工之间的良好关系。

我公司合资后，提出了“完成任务拿工资，超额劳动拿资金，造成损失要赔偿，渎职失职要处分”的分配总原则，并在公司内部营造“竞争上岗、双向选择、择优录用”、“有岗就有竞争”的环境，为了使竞争环境健康、良好地发展，鉴于以往评价考核工作存在的种种弊端，推出了规范科学的评价考核体系，通过几年的实际运行，效果良好，有力地促进了企业的发展。

二、评价考核体系──对人、事（工作）的科学评价考核

（一）内容具体──“量化”

评价考核体系核心内容是“量化”，即对员工表现和部门工作可以通过测量，用数学关系确定，从而精确对员工和部门工作定位，通过具体的奖惩制度推动进步。

1. “量化”人

A：日常表现评分

对人员进行分类，主要分为：技术工人、工程技术人员、管理人员三类；设置评价项目：共分工作态度、工作技能、工作数量、工作质量、创造性主动性、协调与组织能力、培训、年终总结、厂规厂纪等8个大项30个小项，建立规范的“CSMF员工日常表现评分表”对每个小项给出杰出、优秀、很好、中、差五档的不同对应分值和权重。评价由人事保卫部负责，各部门设立评分小组，针对评价项目制定具体的评分细则，每月对每位员工评价出具体的分数。

评价中实行“三公开”原则，即：“公开评价办法；公开评分细则；公开每月分数”，人事保卫部每月对评分结果审核，并以地各部门的评价过程进行抽查。

B：季度评价

主要对工程技术人员，项目主要有设计任务、过程控制、工作效果、自身素质提高等四个大项十个小项，每季度由所在部门评价，过程同日常表现评分。

C：年终评价

分为四类人员：一般管理人员、技术工人（日常表现评价分+经核定的自我总结分）；工程技术人员（日常表现评价分+经核定的自我总结分+专家评价分+培训分）；科长（日常表现评价分+经核定的自我总结分+专家评价分+培训评价分+《管理手册》评价分）；中层管理者（专家评价分+培训评价分+《管理手册》评价分+领导评价分+单位工作绩效年终评价分

评价的主要方法：由人事保卫部负责组织有关部门及人员对公司所属各单位整体工作绩效、《管理手册》及对每一位中层管理者、科长、工程技术人员进行专家评价打分（建立“中层管理者、科长、技术人员年度评价表”）和年度培训综合评价考核，组织对每一位中层管理者进行领导评价打分，并对以上评价结果按同岗位（或相似岗位）类比法排定等级，按各占5—10%、10—15%、50%、20—25%、5—10%的原则比例对全体员工作出最终评价，分出：优秀、良好、中、差等五个等级。

评价的结果以“员工评价结果表”形式通知到每一位员工，内容包括：年终评价分数、年终评价等级，个人的特点（优、缺点）、对其发展趋势和发展能力的评定、要求（和员工自我发展要求的答复）等。

2.“量化”部门工作

A：季度评价

评价项目设置为质量体系(20%)、员工培训(10%)、设备管理(5%)、安全文明生产(5%)、工作效果(30%)、管理制度(20%)、公司领导(10%)等共七个方面，其中每个方面又分若干项目并制定具体的评分细则；根据部门在项目中的重要程度设置不同的评价系数，每季度末对每个部门、每个方面的工作给予排名，靠前(后)者奖励(处罚)部门全员和部门首长(二倍)。

B：年终评价

每年末，根据每个部门每个方面的评价分，对应各个方面在总评价中所占的比例，计算出每个部门的总评价分，并依次对部门排名，排名靠前的部门可评为先进集体，靠后部门的首长将受到处罚，最重的处罚是下岗。

3.“量化”考核项目

A：经济责任制考核办法简介

主要包括1个总则、3个办法（工作制度、工作程序、工作效果考核办法）、3张表（考核登记表、考核建议、意见表、月份资金核定表）。

总则中开宗明义阐明公司的分配总原则，确定了考核组织机构和具体运作办法，确保了“公正公平、清正廉洁、遵守制度”实现。

考核的主要原则：实行员工收入与企业经营效果挂钩，员工的岗位工资随月份利润指标、综合废品率、商品产量的完成情况而浮动；员工的工资、资金随月份订货量完成情况而浮动，直接与市场挂钩；为增加员工的集体主义观念，实行一人违纪，所在集体要承担责任的办法；在公司内部划小核算单位，相对而言独立经营、自负盈亏的经营机制，对工资的考核根据各单位的生产特点分别对待：对铸造采用依据生产计划对其合格产品收购的办法；对模型工厂实行完成计划工时核算工资的办法；对加工厂采用吨铸件工资含量的办法；对其他管理和辅助生产单位采用经济责任制考核的办法；对子公司实行“自主经营、自负盈亏、独立核算”的管理模式；工资实行“二次分配、模糊工资”的分配方式；对高级管理人员及以上人员实行年度经营成果风险抵压制和与职责相对应的工资制等。

三个考核办法中贯彻了总则部分的精神，从生产、质量、财务三个方面针对具体考核的项目进行了量化，内容具体，力度大，奖罚明确。如生产方面生产部每入库拖期一件罚款50元；质量方面铸造工厂废品率每降（超）一个百分点，工厂质量指标资金总额上（下）浮50%；财务方面工厂收益按实际盈利（亏损）金额奖励（扣罚）30%（70%）等。

三张表是考核办法的补充，如“考核建议、意见表”规定允许每一位员工都对考核提出建议和意见，以保证考核的正确。

（二）设立专门的评价考核机构

评价考核工作建立由主管副总经理领导，审计部负责汇总评价，主管评价考核部门归口分级进行的三级评价考核体系，公司各部门设立评价考核小组负责对员工的评价考核工作。考核面涉及到公司的每一部门、每一方面和每一个人。

（三）自我完善功能

1. 评价考核主管部门每月进行一次内部审核，归口管理部门日常评价考核工作的运行情况，对于执行中发现的问题及时提出整改措施，对于体系中存在的问题及时以“管理体系文件更改申请单”的形式报主管部门并经公司领导同意后及时修改，确保体系的适合性和适用性。

2. 对于评价考核中出现的问题，公司每一位员工都可以“经济责任制考核建议、意见表”形式报主管部门经公司领导进行裁决，确保评价考核工作的正确性。

3. 主管评价考核部门每月进行一次工作例会，对于评价考核中出现的问题及时进行纠正。依据工作表现，每半年对主管评价考核部门进行“量化”评价，确保评价考核工作的公正性。三、“量化”评价结果的应用──考核“发动机”

通过“量化”评价，每个员工、每个部门都能明确自己表现所处的位置，应向何方向努力，可受到何种奖励和处罚。

1. 日常表现评价分在工资晋级中的应用

公司晋级采取“小步快跑、日常评分、累计分晋级办法”原则上每半年进行一次晋级，晋级指标依据公司经营效益情况由总经理提出，董事会批准。晋级人员确定依据日常表现评分的累计分，超过标准分晋级并从总分中减去标准分，剩余分数仍继续有效。表现好的一次可长两级，而差的可能需多次才能晋级，由于有了规范的评价体系，使长工资这一老大难问题变得简单化。

2.年终评价在岗位竞争中的应用

公司内无论是干部，还是技术人员和工人的岗位均引入了竞争机制，“使用看能力，升降看业绩”，每年年终都要对所有人员进行评价排名，中层干部中排名靠后者解聘，员工排名靠后者下岗。如何公平、公正地评价每一位员工显得尤为重要。出于引入科学的评价体系“量化”评价结果，97年年终一次免去15名中层干部，98年下岗100多名员工均顺利完成，留任者感到了岗位压力，下岗者心服口服，明白了自己的不足而更加努力，使得岗位竞争成为良性竞争。通过自己的努力，有的中层干部重新上岗后又作出了较好成绩。

3.经济责任考核办法在企业管理中的应用

生产经营活动的过程是很复杂的，如果对每一过程和结果的分解、确定和量化，就会使复杂的过程变得简单化，通过分项目标的实现，就会使整个目标实现的可能性转化为必然性。比如：

A：在节约挖潜活动中的作用：财务管理中铸造工厂成本一直下不来，99年的经济责任制考核办法中对铸造工厂的原材料进行了分项考核，对机铁、型砂、特殊材料、消耗电量等分别定量考核，立见成效。型砂98年的使用量不足97年的三分之二；99年上半年共节约挖潜394万元，产品成本明显下降。

B：在提高质量管理中的应用：铸造产品废品率高是事实，但是发达国家的废品率为什么低呢？要想赶上世界水平，就必须将废品率降下来。因此在考核办法中规定按要求指标逐年下降并对此指标加大力度考核，结果五年指标下降了48%。

C：在提高质量意识、顾客意识方面作用：99年的“经济责任制考核办法”中增加了“提高质量价值，维护质量尊严”的考核，对于“粗制滥造、忽视顾客工作、工作不负责任和责任废品率高者给予严厉的处罚（责任者首次出现处罚125—250元；重复发生加倍处罚，同时提出黄牌警告；第三次发生，下岗），使员工的质量意识和顾客意识增强，铸件的表面质量显著提高。

4.评价考核体系在员工转变思想意识方面的应用

优秀企业中必须具备优秀员工，培训优秀员工不仅要求行为方式的改变，重要是意识的转变.必须将全体员工的思想统一起来。把管理者的意识渗透到每一位员工中，评价考核体系的建立和实施，以制度、政策引导员工意识的转变。如质量政策方面导向：99年2月份，一铸造工厂因废品率严重超标罚款近40万元（全工厂共180人，人均损失2000多元），每人只能发150元生活费，这引起全工厂员工思想的极大震动，利益的损失教育了员工，责任者及时纠正，服务人员也提高了工作质量，从而形成人人关心质量（包括辅助工人），人人监督质量的良好风气，3—8月份该铸造工厂因质量获奖20多万元。

“量化”评价的结果直接用于考核工作上，通过资金分配、评先进、长工资、大力度的奖罚考核，公司内部形成部门创造、人人争先进的良性竞争环境。

四、评价考核体系的实现──严格考核

再好的方法如果不能实施仍是白纸一张，评价考核体系的真正实现体现在企业领导的大力支持，体现在体系的相互监督和严格考核上。

首先要解决好分配价值观，树立社会主义市场经济下新的分配观念，“按劳取酬、多劳多得，不劳不得”和“按责取酬、吃苦在前、享受在前”，付出就要得到回报，也只有这样才能起到深挖潜能、解放人的思想，使人力资源发挥与日俱增的好作用；其次科学地解决好人和工作评价考核，就能不断地调动员工的工作积极性和劳动热情；第三坚持不断地提高员工素质，运用“两手抓”（胡萝卜加大棒）和真正体现“管”与“理”与“改”的结合；第四改革不可能让每一个人满意，改革就是要“损害”少数人的利益。对“撞红灯”或“领头羊”都应有“流血割肉”的力度，很多企业都在禁，但有的企业禁了一段时间又解禁了，原因不外有二：一是处罚力度小，二是考核检查跟不上。

其次是“考核面前人人平等”的考核原则，一切以制度为依据，通过具体的实例教育人。如95年9月，一质量事故，中层干部2人解职、1人警告、1人罚款；技术人员1人罚款1000元、1人下岗，检查员1人罚款2000元；96年6月，供应公司副经理赔偿损失1481元；一设备事故，1副厂罚款1000元交下岗，厂长罚款1200元，操作者罚款1000元、年终奖2000元取消、工资晋级取消。

第三是通过考核部门的互相监督、员工举报、公司级领导的检查督促，使考核工作落到实处。

第四是通过大力度的奖罚制度，有力地促进了评价工作的顺利进行和良好发展。如：单位首长任职4年，奖励一套90平方米住房的使用权，8年奖励所有权；员工获公司级先进3年奖励一套75平方米住房的使用权，6年奖励所有权；员工中的评价优秀人员可以获得升职、进修、出国、旅游等丰厚奖励。

五、结语

1. 评价考核体系的建立和实施带来了企业管理思想的变化：改变了原来的“人治”现象，使“法治”化得以真正实现；以制度、政策引导员工的思想、行为，比原来的说服教育更有效；目标的“量化”考核使管理中的盲目性减小，努力方面明确，目标更易实现。

2. 通过评价考核体系在我公司的建立、实施，我们深深感到其作用强大，对于目前的工业企业的改革有促进作用。

3. 评价考核体系是企业管理的保障，它的实施给企业带来的贡献是巨大的。随着体系的不断完善，必将为企业产生更大的经济效益。如果将企业看作是腾飞的宇宙飞船的话，评价考核体系就是巨能的“动力源”。