要解决这些问题，更需要一些绩效管理系统目标的非常好的实务(Best Practices)。以下一些非常好的实务的研究，可以让人力资源主管对绩效管理系统有一些基本的信心，并且利用它们说服高阶主管与其他直线主管(line manager)的支持：

*63%的CEO相信绩效管理系统可以有效地驱动和策略有关的重要因素；79%的CEO认为绩效管理系统可以驱动文化策略和人力资源资产；而高阶的认同和支持，对绩效管理系统的成功十分重要。所以可以告诉老板，绩效管理系统是他们应重视且亲自参与的系统。

*绩效管理系统对组织有重大的影响，包括生产力、产品与服务品质、客户满意度、员工工作满意度、财务绩效（哇！这个资讯很重要）

*51%的组织训练经理们有效地使用绩效管理系统，22%训练一般员工有效使用绩效管理系统，这个趋势还在往上走，也就是说训练组织内所有人员明白如何使用「绩效管理系统」可以使绩效管理更具效果。

*38%的组织使用职能(Competency)做为绩效管理系统的主要工具，以衡量相关人员的行为。（反应彼得杜拉克的MBO已经有点过时了）

*20-25%的组织使用同事评分、客户回馈、上司考核等多角度评量方式，而不单只是使用上司的评估一项来得到个人在工作上的行为表现。

*已经有20%的组织使用团队相关目标在个人的绩效计划上，这个趋势还在增加当中。

*以下因素和系统的成功与否有最强的相关
1.Alignment：绩效管理和组织目标、其他系统的连结，已被证明是系统为是否有效的最关键性因子。
2.责任和训练：训练「如何使用绩效管理系统」，与建立「使用绩效管理系统的责任。」

*各家公司使用强迫分配法来考核员工的比率家数，在1993年到 1997年之间，已减少300%。（在你的绩效系统中还要用强迫分配法吗？）

*个人的目标当中，放入团队目标的做法日益增加。

*评估类别方面，整体评分和总结报告的合并使用日益增加。

这些事实根据附录中的研究报告而来。你觉得这些事实对你设计一个有效的绩效管理系统，并在组织内推动有什么帮助呢？在往下阅读之前，我希望你可以针对这个问题先想5~10分钟，这样对你消化这资料有很大帮助，然後再往下看实务范例。