以下范例，可以帮助你了解非常好的实务(Best Practices)如何协助你架构一个有效且可以推动的系统。请注意这只是一个范例，不是代表所有的绩效管理系统都是依照相同的顺序架设：

以下范例，可以帮助你了解非常好的实务(Best Practices)如何协助你架构一个有效且可以推动的系统。请注意这只是一个范例，不是代表所有的绩效管理系统都是依照相同的顺序架设：

☆从常识和非常好的实务的研究结果显示，我需要高阶主管的支持，我应该有一个和高阶不断沟通的计划，包括了解高阶目前的头痛问题、高阶希望组织往哪个方向，而公司的人才应具备什么能力、知识、行为、才能支援这些策略。

☆根据与高阶的沟通与自己的判断，我可以先确定绩效管理系统应达成的目标，例如我的系统能支援组织的策略，并且要强化人才培育的功能。至於其他的目标，如果忠孝不能两全，只好暂时在不伤大雅的情形下牺牲了。自非常好的实务的资料中可得知，CEO们已经认定绩效管理系统是日常管理的基础，可以推动和策略有关的因素，所以至少我们知道，以绩效管理解决这两个问题至少方法上是正确的。你应不至於再提增加福利、或是单纯提高训练费用，视为是解决此类「策略问题」的答案。

☆目的一：如何以绩效管理系统支援组织目标？解决这个问题，非常好的实务、经验和书籍都能提供一些参考

※你需要确定组织策略并具体分配在某一个部门

※你可能需要重新??清每个人的工作职责

※每个人必须在主要工作职责的范围内设定目标

※目标除了设定”如何追踪，谁来追踪，追踪的方法及追踪的衡量工具（头痛！）”

☆目的二：如何强化人才培育呢？

※需要定义什么是人才培育？人才培育的目标如何订定？如果书看得够多，常参加一些研讨会，参考非常好的实务你会发现职能系统会是一个很好的工具与技术，可以解决这方面的问题。

※可是职能系统如何评估呢？依照非常好的实务，嗯！360度回馈之类的技术可能有用。至少近几年的趋势是如此。

☆评估部分，目前国内常用强迫分配法，因为比较可以让员工或经员人员「觉得公平」，不过，最实务告诉我们，这种评估方法已有渐减少的趋势。你面临了一个两难的情形了，可以抉择的逻辑如下：

※初步的盘算是如果你的绩效管理系统要解决薪资不公的情形，但找不到替代强迫分配法的方案，只好先漠视非常好的实务的资讯

※但是如果你的绩效管理系统目的，在实践策略、培育人才，那么「觉得公平」可能就不是那么重要了。

※另一个方法是其他公司如何解决这种问题？非常好的实务为什么会出这种资料？如果你是外商公司，也许可以写个电子邮件，问问总公司是否有这些资料，另外顾问公司对这种问题有什么不同的想法？(目前绩效管理已经有逐渐和薪资决策越离越远，和组织策略、人才发展、未来的绩效挂勾的趋势，不过这种方法有很多先决条件，可以列为参考目标)

☆最後有效的系统要和其他系统连结，非常好的实务资料研究显示，要发挥绩效管理系统的战力和策略连结我们已经考虑在内了；但是如何和薪资、训练、升迁等系统连结？（哇！头痛，但是至少知道要往这个方向前进）

☆不是每一个人都会设定目标、教导员工和使用新的绩效管理系统，因此你和训练部门研究与设计训练课程。非常好的实务也告诉我们这一点，训练经理人员与员工使用绩效管理系统是不断上升的趋势，因此这一方面你应该有把握方向是对的。

☆仅就以上的项目来看，即知道人力资源部门在一年内不可能完成所有的绩效管理推动事项，但是非常好的实务告诉你这些对组织都是很重要的事，因此咬紧牙根，你需要写一个1到2年的推动计划，考虑到系统、人员技巧、报表系统（如果人数够多，可能使用电脑系统管理）。推动计划最重要要考虑到人员使用该系统的技巧，不断的沟通、将绩效管理系统的进展适度的曝光、展示新系统与设计目标的关系与贡献。这些方法都是一些其他组织在推动绩效管理系统所使用过的做法。

上一个例子展示非常好的实务和设计人力资源系统的关系，非常好的实务提示人力资源主管一个设计上的标准，知道什么实务已经被其他组织证明是有效？如果组织结构不是很复杂，公司不是很大，基本上以上所谈的已经足以架构一个有效的系统。以下所谈的，则是如何取得必要的工具与技术，特别对於大的组织，人力资源实务必须授权给各直线主管，无法集权到人力资源部门时，更要注意这些工具与技术的来源、信度与效度问题。

绩效管理系统所需要的技术与工具

如果你面对竞争不是很激烈，你的竞争对手都是地区性的小企业，成本比时效重要、组织不是很大、人力资源部门可以掌控所有的细节，那么以下这一段就可以当作「仅供参考」；反之如果你的竞争对手来自先进国家、产业竞争激烈、人力资源决定竞争优势、时效比成本重要、绩效管理需要授权给各直线主管下决策，那么以下这一段就是很重要的概念，对於人力资源部门如何快速取得工具与技术，以推动相关的人力资源系统十分重要。

当你对整个系统的架构已有整体概念之後，接下去你会碰到几个典型的问题，这些问题很难由单一组织的人力资源部门处理，除非你是全球性大企业，所有的KNOW-HOW 都能由总部取得，否则你需要由外部资源取得这些工具与技术。

问题1：组织策略如何和个人职责连结？和工作说明书、目标之间有什么关系？工作说明书要写得多细？（哇！大学问）组织策略如何和人才培育的标准连结？

问题2：如果使用职能Competency作为衡量的工具，每个人的认知与定义完全不同，我的「分析」能力不等於你的「分析」能力；我的「创新」其实是你的「改善」；若无基本有效的工具来定义这些问题，光是让经理人吵来吵去，就很难取得共识。

问题3：目标如何评估，基本上一般企业如果推过目标管理、品质管理，这部分大概没有什么问题，很容易取得数量目标；但是职能的部分呢？如果他对於衡量人才培育是十分重要的工具，如何衡量，就是很重要的问题？

问题4：如何推广这个系统，别家公司使用什么非常好的实务？来处理这一个技术问题？训练呢？光是发展一份有效的训练教材，就会耗掉训练部门的庞大精力。

问题5：什么要素是人力资源主管可能在计划中未列入，计划推到一半才发现缺了什么？（例如如何和其他系统连结？）

以上的问题需要一些工具与技术来处理，因此需要考虑到各项工具的信度与效度问题，文章开头已经谈过，一个有经验的主管，绝对有能力依据自己的经验设计出一套人力资源系统，只是欠缺什么？答案是：用以架构整个系统的工具，本身是否有信度与效度，决定这个系统的成败。这些工具与技术是一个天才的想法、一个有经验的主管的意见，还是一个研究的成果，该工具是否被证明是有效的方法？（例如非常好的实务的研究，就是一个典型具效度与信度的工具），这些工具若无心理、组织行为等专家研究，一个主管很难在短时间发展出来。最可怕的问题是，你不能确定自己方法与系统到底多有效。企业没有时间再让人力资源部门试试看。