比尔·盖茨认为，“你不能指望依靠传统的智慧，这种智慧只有在传统市场上才有意义”“一个市场上的领先者也有可能很快就如昙花般败落，到你失掉了正反馈循环的时候才想到要改变自己的所作所为常常已为时过晚”。前几年还不错的彩电行业，这几年却出现全行业的滑坡甚至亏损。在如今的3C（顾客：Customer、竞争：Competition、变化：Change）时代，去年一项赚钱的买卖可能今年就不再赚钱甚至亏损，仅靠单纯的财务指标：如资本报酬率、现金流动等它们只能评估过去业绩的情况，根本就无法衡量公司的未来情况和发展预期。这样，作为激励约束经理人员实现股东价值最大化工具的业绩考核指标，可能成为促长经理人员短期化效应、没有中长远的公司战略的源头。因而，这对于推进公司的持续成长不仅无用，甚至有害。

    过去“承包制”的教训也在于此：仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本等）作为唯一考核标准，而很少考虑经营者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外的情况，结果造成短期化效应。这种情况在一些“多级法人制”而没有采取现代事业部制的企业集团内部也有相同表现。

    基于财务指标的局限性，美国学者罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿提出了平衡记分法的业绩考核新方法。这种方法所采用的考核指标来源于组织的战略目标和竞争需要，它要求企业经理人员从四个角度来观察企业：

1.企业的产出：即传统的财务指标，如资本报酬率、现金流、项目盈利性等指标。

2.企业的成长潜力：从创新和学习角度评价企业运营状况，包括新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。

3.从顾客的角度评价企业运营状况：如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。

4.从内部业务角度评价企业运营状况：如与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。

    从上述四个角度，它指导了经理人员应该怎样满足股东的利益；能否提高和创造价值；关心顾客如何看自己企业以及企业必须擅长什么。

    平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。

    首先，根据组织的战略目标和竞争需要，平衡计分法从四个角度选择指标，具有系统性与全面性，并把目标聚焦到战略远景。

    第二，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改善业绩；而平衡计分法则可充当公司当前及未来成功的基石。

    第三，与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡。

    第四，平衡计分法认识到智力资源等无形资产在企业发展中的推动作用。以前隐形的智力资源越来越在平衡计分法的标单中显而易见。