在这篇文章中，我想谈谈绩效管理中如何看一些具体指标。

假设我们在管理一个服务型呼叫中心，负责对某种设备的用户支持。下面几个图表是我们衡量呼叫中心日常运营的常用图表的一部分。

图一到图三中我们可以看到来电总量从一季到下一季度增加了15%。从前一季度开始到后一季度结束设备总量增加了8%。每月平均来话/设备比在六个月中从1.5增强到1.7。

如果你将来电和设备（也可为电脑、手机、家电产品、工业产品等）数分开来观察----许多呼叫往往只看话务指标----数字能给的信息不多。但当我们同时看一下每单位设备来电量时就会发现，来电量的增强不仅仅归因于更多被服务的设备，也包括每个设备的支持话量增加。

为什么单位设备来电会增加呢？如果把来电的原因(图四)分为以下几类：软件、硬件、沟通、使用训练、要求、放弃，我们可能会注意到在其他项略有减少的同时，使用训练从开始时的15%跃到第二季度的30%。当然，和其他部门合作，这一问题是可以采取各种方式加以解决的。

 图五中我们可以看到平均每小时来电量。比较前一季度与后一季度，我们可以看到每天中来电分布的形态有很大变化。根据来电的变化来合理安排座席代表班次，才能保证服务质量不受影响。图四中客户放弃率的下降可以部分地说明排班调整的有效性。

 来电量、来电分布、接通率、放弃率为整个呼叫中心的总体指标。但分到每个座席，相关指标则成为谈话时间，话后处理时间，空置时间等。好的座席代表能有效控制谈话时间，尽量缩短话后处理时间与空置时间。这些指标都是在每周的周会上可以讨论的话题，也是主管、质量管理给以辅导的方面。

如果我们仅仅使用这些指标来管理呼叫中心，那就是陷入了"座席为中心"的衡量指标圈中了。在管理呼叫中心的"效率"的同时，我们完全不应忽视管理的"效力"指标，也就是从"客户为中心"的角度来看，我们的呼叫中心如何不断改进对客户的服务，增强客户的满意度与忠诚度。这些"效力指标"包括首次问题解决率，信息要求完全满足的百分比，销售线索的转换率，或其他衡量呼叫中心满足客户需求的直接指标。

图六反映了本例首次来电和解决率及平均解决时间。我们可以看到总体趋势管理良性发展。

比如在衡量呼叫中心各方面绩效时，可将以下指标组合（KPI）一起来考量。

谈话时间对首次解决率。首次解决率可以为成功的销售，付款承诺（在催款时）或一个完整的服务ticket。其标杆应为最低谈话时间+最高首次解决率的座席代表。

质检评分与客户满意度评分。用此对照来看主管对座席代表的评分与客户服务的实际效果的差距。那些差距最小者应是具有培养前途的优秀主管。

解决率对工资水准。用以检查公司是否对创造客户价值的员工给以相对应的报酬。

呼叫中心的绩效指标应当反映各企业的实际情况, 不能别人用什么我也用什么, 特别是在实施客户关系管理的实践中.