"忽如一夜春风来，千树万树梨花开"。不知从什么时候开始，人力资源界又开始传颂一个名词--平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）。

据笔者了解，去年全国召开的大大小小的综合性人力资源管理研讨大会不下数十个，所有会议无一例外地专题讨论过BSC。笔者去年因公司内部有关绩效管理的项目咨询了一下包括韬睿（TowersPerrin）、中欧工商(CEIBS)、上海人才（Talent Shanghai）、惠悦(Watson Wyatt)、翰威特(Hewitt)等大牌公司、商学院的顾问和教授，在交流中提及BSC的比率也是百分百。在这些这讨论交流中，推崇之声更是远远高于鄙薄之音。
今年三月，BSC的鼻祖--创始人罗伯特·卡普兰将来华演说，且不说幕后有数十家国内有头有脸的咨询培训机构鼎力协调，单说那漫天的广告和见诸报端的相关文章就已大有"乱花渐欲迷人眼"的气势。

究竟吸引了谁的眼球？

另一个E时代的时髦名词叫"眼球经济"，也称"注意力经济"。简而言之，谁获得更多的关注，谁就拥有更多商机。一个管理工具引来了这么多"火热"的目光，更有商家搭台、权威唱戏的盛会，"眼球经济"在管理领域又一次得到验证。

不过，互联网泡沫的覆灭给了我们一个深刻的启示--"眼球经济"不应简单地把"点击率"奉若神明；"我们究竟吸引了谁的眼球？"，这是一个更重要的问题。

从现实情况看，毫无疑问，BSC紧紧抓住了人力资源从业人员的眼球。那么，对于BSC来说，咱们"火辣辣的目光"到底价值几何？这就得从两方面说起。

首先，BSC到底是什么？有人说是绩效考评工具，有人说是业绩管理工具。不过，"罗"爷书里说得明白，BSC是"一种革命性的评估和管理工具"（新华出版社《综合计分卡》，罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿著）。

"评估和管理"什么呢？一是"衡量经营战略"，二是"管理工商战略"。简言之，BSC就是个标准的战略管理工具。既然是根本上是评估和管理战略问题，BSC自然主要应该去吸引那些能够深刻影响组织战略的制定、实施和监控?quot;眼球"们。

其次，咱们搞人力资源的"眼球"对组织战略究竟有多大的影响力呢？如今人力资源界的最强音大概要算有关"人力资源管理者的战略角色" 的讨论了，最经典的呼声莫过于--人力资源管理者是组织的战略伙伴（Strategic Partner）。可众所周知，之所以呼声浩大，多是因为实不能及。

一个要吸引"战略眼光"，一个又暂时不具备"战略眼球"，固然"秋ǖ囱?quot;，无奈"情意难合"。

在这些充满误会的目光交错中，对于BSC的认识与应用也已经产生了不少误区，比如"重BSC的评估，轻其战略管理的本质"；"重四大方面的形式平衡，轻其内在的因果关联"等。多数关于BSC的管理变革项目都仅被当作一项人力资源部门的项目，而不是一个贯穿企业上下的企业管理变革项目。

是"业绩管理"还是"战略管理"？

BSC的迅速走红使它几乎成为"业绩管理"的典范，到了非"平衡"无以谈"业绩"的地步。那么，BSC真的能够一统"业绩管理"的天下，成为组织业绩提升的普遍真理吗？

虽然现在谈论业绩管理的时候，总要拉上些战略问题来保证论述的完整性，但所有的讨论几乎都没能提供切实可用于联系业绩和战略的操作框架。主要原因在于："业绩管理"在实践中强于衡量评估，弱于战略关联。

在BSC之前，连接战略与业绩的实用性方法确实不多。倒是BSC实实在在为解析战略提供了一个可兹实践的四维框架：财务、客户、内部经营过程和学习与发展。虽说衡量奖优罚劣仍不免成为BSC的实用功能之一，但其原创思路更注重通过观察指标的实现程度，及指标间的联动性来检测：组织战略制定是否合理？组织战略是否被有效实施？而不少企业中由人力资源发起的BSC运动，讨论最多的问题却是业绩衡量指标本身，这就很令人怀疑这些未经战略引导的指标，在实践中会与从前的业绩管理模式有多大区别。

显然，BSC是从战略管理出发，继而才走向业绩管理以及其它方面的应用。而现实的问题是：在国内，有多少组织（甚至包括外资企业）有明确的战略？有多少组织谨慎考虑过战略沟通计划？有多少组织充分具备了理解和执行战略的能力？连战略问题都没搞清楚，我们的各类组织又何谈运用BSC这个血统纯正的战略管理工具呢？

是四大门类的衡量指标吗？

现在凡是提及BSC必先说四大方面（财务、客户、内部经营过程和学习与发展）；不少讨论甚至是分门别类地强调四大方面有哪些具体可用的指标。而不少企业在实践中对"四大"更是到了痴迷的地步，似乎"平衡"的要义就在于"四大方面"四平八稳，组织内的任何部分都必须"平衡才健康"。
更有趣的是，几乎每个介绍BSC的材料中都会有一个表明BSC四个衡量方面存在递进关系的图例（如下图）。所谓递进关系，其实就是一个因果链条的关系，即：财务指标的完成将源于客户指标的完成，客户指标的完成又源于内部经营过程指标的完成，依此类推。如果在衡量过程中发现这些指标间的因果关系不明显，则可能预示着战略制定或实施存在问题。所以，BSC检测战略，衡量业绩的功能必然要基于因果关系明确构建的指标系统。虽有"四大"的气色平衡，实质却是系统内分泌失调，这样的平衡会健康吗？

可为什么在认知领域和实践领域都会有忽略这种因果递进关系的倾向呢？原因大概是确立这种因果关系比较复杂劳神，而大多数人力资源管理工作者，包括咨询顾问和组织内的实务人员，又都不是战略管理和企业经营全方位的专家，甚至是对此所知甚少，所以很难对此进行深入思考。于是，简化因果关系，强调"四大平衡"，成为BSC在国内应用的又一大特点。

如果一个企业的高层领导不能将足够的精力与智慧投入到把战略转化为BSC多方面的结构化衡量框架的过程中，那么，笔者几乎可以毫不持保留意见地认为：那些主要由人力资源部门发起的从传统业绩管理走向BSC的变革并不会体现出其应有的投资回报结果。

BSC是新篮子装旧菜吗？

BSC突破了传统财务指标和过程指标的一些局限，为战略管理以及业绩管理都提供了一个全新的实践性框架。可在实践中，我们究竟往这个"新篮子"里装了些什么？

在列举BSC各个方面的指标时，"捉襟见袖"恐怕是形容除财务以外其它方面的非常好的用词。很多人在问，客户方面除了"客户满意度"还有什么？过程方面除了传统的生产或服务过程环节上的效率指标还有什么？学习发展方面除了员工满意度和培训管理上的一些指标还有什么？企业往往最后由于找不出具有实际意义的其它指标，而简化从事，把宝又压回了财务方面，并搭配几个其它指标，聊示平衡。"新篮子"里放了"旧菜"，BSC好像成了"菜篮子"工程，而非"菜篮子工程"。

殊不知BSC并非简单地把从前用过的衡量指标分进四个"篮子"里；它更要求组织能够根据战略需要，创新性地设计各类衡量指标，甚至是衡量方面，而这种创新通常还是确立指标间因果关系的前提。

建立指标因果关系的主要障碍，往往在于没有能够创造出某一关键领域的衡量指标，使因果链在这一领域断裂。同建立各指标间的因果关联一样，"指标创新"以及"衡量方面的创新"是一个需要消耗高层管理者大量脑力和体力的工作。在这个重要的工作中，人力资源管理者的功能是有限的，直接参与几乎不可能。

不相信人力资源的眼睛

上述这些特点，也许只是BSC的冰山一角，但却不难从中得出这样的结论：

一、 BSC不适合具有下列特点的组织：

" 没有明确的组织战略

" 高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿

" 中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿

二、 从咨询公司的角度来说，应更多鼓励"战略咨询在先，业绩咨询在后"的咨询思路。缺乏战略思考的业绩咨询，结果一定不会是BSC。

三、 从人力资源管理者的角度来说，不能以简单地将BSC限定在传统人力资源的理论和应用范畴中。实施BSC，不应该是人力资源职能发起的一项新版业绩管理运动。

再看本次"罗"爷的访华演说，听众估计多半又是搞人力资源的，虽是意料之内，情理之中，但想必"罗"爷也不免要有几分遗憾--什么时候，BSC这样的管理工具可以吸引到中国企业高管的眼球呢？

不过，尽管我们的"眼球"发挥不了太多的作用，但这并不意味着我们就不能借BSC做些有益的事情。我们耳朵可以去聆听世界的声音，我们的嘴可以去说服高管的耳朵，甚至说动高管的"眼球"转向BSC。更重要的是我们的头脑和双手可以去探索通往战略性人力资源管理的新路。然而，在做这一切之前，请不要盲从自己的眼睛，因为此时此刻，BSC不相信人力资源的眼睛。