二、平衡计分卡的内容

平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括如下四个方面：

1．财务指标（Financial）

财务绩效指标主要包括：（1）收入增长指标；（2）成本减少或生产率提高指标；（3）资产利用或投资战略指标。当然，也可以根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。

平衡计分卡还要求，企业根据不同发展时期的不同要求，相应地选择财务绩效指标。例如，当企业处于增长期时，由于企业在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增长潜力，投资规模较大和投资报酬率较低，其财务目标主要是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群和区域的销售额，因此对处于这一时期的企业应主要采用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财务绩效指标来加以评价。

及时和准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素，财务目标也是管理者在制定战略时首先考虑的目标。平衡计分卡的设计不是否认财务数据的重要性，而是在财务指标的基础上，对传统企业管理中因过度重视财务而忽视了其他方面造成的“不平衡”状况进行修正，使财务成为四项主要指标之一。财务指标仍是最重要的指标。平衡计分卡的财务方面用来体现股东利益，概括反映企业绩效。

2．客户指标（Customer）

现代管理理念认为，客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。客户方面绩效指标主要包括：（1）市场份额，即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）企业销售产品的比例；（2）客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；（3）客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；（4）客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；（5）客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。

3．内部业务流程指标（Internal Business Processes）

内部业务流程指标。主要包括三个方面：（1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；（2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。

平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在于它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部经营流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。对内部业务流程的分析有助于管理层了解其业务运行情况，以及其产品和服务是否满足客户需要；同时，管理层可以评估他们及其组织在行动方法上的有效性，通过评估，管理者可以发现组织内部存在的问题，并采取相应措施加以改进，进而提高组织内部的管理效率。

4．学习与成长绩效指标（Learning and Growth）

学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况，学习与成长绩效指标主要包括三个方面：（1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；（2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；（3）评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。

上述四部分内容虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系（如财务指标体系是根本，而其它三方面的指标体系则最终都要体现在财务指标上；各个评价指标之间存在着企业战略所体现的因果关系等）。所有这些指标共同构筑了一个完整的评价体系。（如下图）

三、平衡计分卡的应用

平衡计分卡法绩效评价系统的设计和指标确定，应当与企业发展战略的制定、实施、控制结合起来，融为一体，以取得企业的长期竞争优势，实现企业的长期发展目标。平衡计分卡法通过把企业四个方面各层次的绩效评价指标写在卡片上的方式，记录实际指标完成情况，兼顾财务指标和非财务指标、短期指标和长期指标的平衡，评定企业各层次管理人员的工作成绩，推动企业发展战略的实施。

平衡计分卡可以告诉员工和高层管理者每天需要做到的几件事情，为他们提供工作的方向；平衡计分卡将企业的策略、目标、指标整合在一起，使企业获得整体的发展与成功；平衡计分卡与奖励机制相联系，让企业员工都被激励着为目标的达到而努力。因而，在我国现代化企业管理的建设中，平衡计分卡在企业中的建立具有非常重大而深远的意义。

1．平衡计分卡在国内外的应用

自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。

平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务供应商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。例如SK Telecom，它是韩国第一次企业级范围内的平衡计分卡系统的实现。SK Telecom在1999年11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了35个子记分卡，超过450个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略实现的共享和监控，并基于战略实现进行绩效评估。另外，LG Telecom是2000年6月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了9个子记分卡，超过计划92个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现高层管理决策支持，组织内战略共享几实现支持以及改善绩效评估标准。

在中国，随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计分卡提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法的思想溶入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统均有采用。

2．平衡计分卡的实施

平衡计分卡在实际应用过程中，需要综合考虑企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势以及企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等。企业应用平衡计分卡来建立绩效评价体系时，一般经过以下步骤：

（1）公司的远景与战略的建立与实施。公司首先要建立远景与战略，使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的远景与战略；另外，也可以考虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。

（2）绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。

（3）加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标。

（4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

（5）绩效指标体系的完善与提高。首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。

同时，我们在平衡计分卡实施过程中，应该注意一些问题：切勿照抄照搬其他企业的模式和经验；权衡选用评价指标，将注意力集中在几个关键的评价指标上；找出衡量企业经营成功与否的主导指标，其它一般性指标应与主导指标保持一致；将平衡计分卡与企业的激励措施结合起来；正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系，等等。

另外，企业实施平衡计分卡还经常碰到一些困难，例如财务指标之外的三类指标的创建和量化比较难，需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌；确定结果与趋动因素间的关系比较困难。

综上所述，平衡计分卡法在企业经营管理中的引入，使企业的发展战略在组织更明确，便于企业部门、个人目标和企业的发展战略联系起来，使管理者及员工更一致的集中精力于企业的绩效改进，便于企业对发展战略进行检验、确认和修正，平衡计分卡法为企业的发展战略提供了一个可管理的框架，同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变，确保企业的可持续健康发展。

四、新型“平衡计分卡”——EVA综合计分卡

有鉴于平衡计分卡在实践过程中出现的问题，美国的斯特恩·斯图尔特咨询公司将他们设计的经济增加值（EVA）指标与平衡计分卡相融合创立了一种新型的“EVA综合计分卡”，较好地解决了平衡计分卡存在的一些弱点。

经济增加值（EVA）是斯特恩·斯图尔特咨询公司对剩余收益进行了诸多改进之后而得到的一个经济利润指标，它等于经济调整后的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。与过去其他绩效评价指标相比，经济增加值的最大特点就是从营业利润中扣除了资金成本，并且对会计体系中不合理的部分进行了必要的调整，这使得它能更准确地衡量股东价值的创造，与企业的价值也最为相关（未来经济增加的现值之和就是市场增加值）；而且，它还是一个流量指标，这便于人们的行动及进行绩效评价。通过对EVA指标的分解和敏感性分析，可以找出对EVA影响较大的指标（即关键的价值驱动因素），从而将其他关键的财务指标和非财务指标与EVA这一企业价值的衡量标准紧密地联系在一起，形成一条贯穿企业各个方面及层次的因果链，从而构成一种新型的“平衡计分卡”。该评价方法增加了时间尺度，包括了下一年的预算年度，两到三年的中期以及三至五年的更长时期；而且将EVA作为企业所有战略和指标的核心。

总之，平衡计分卡是一种全新的绩效评价方法，它有助于企业建立一种有效的激励机制；它有助于促进企业内部交流与员工的参与；它有助于促进企业学习文化的发展。

参考文献：

1． 柏一鸣．平衡计分卡绩效管理的锐利武器．北京：新电子·IT经理人商业周刊，2003．

2． 赵秋平．平衡计分卡——新的企业绩效评价方法．哈尔滨：北方经贸，2002．

3． 颜志刚．EVA综合计分卡：实现平衡计分卡的真正“平衡”．北京：经济师，2002．

4． 邵翔，瞿恒锐．平衡计分卡与银行战略管理模式的创新．北京：经营管理，2002．

5． 平衡计分卡在国内外的应用．北京．2002．

6． 黄德红，王冬莲，李武珍．企业中平衡计分卡的建立．武汉：中南民族大学学报，2002．