飞利浦电子在全球150个国家共有25万名员工。飞利浦运用平衡记分卡（BSC）明晰了企业远景，使员工全力关注重要工作，并指导他们什么是绩效驱动因素。飞利浦管理队伍运用平衡记分卡指导每季度的全球管理回顾，并把它作为一个机制鼓励持续改进和组织学习。

　　飞利浦运用了一套全球统一的战略分解流程，运用BSC绩效管理系统把战略落实成具体可衡量的目标，保证所有员工都聚焦关键目标和首要任务。高级管理层从设定年度运作目标和目标值开始，然后把它分流到整个组织的各个层面，最终落实到全球各分支机构和事业单位的目标。飞利浦BSC小组负责考核当前取得的进展与企业愿景之间的差距，把长期战略与短期行动连结起来，并帮助员工理解他们的行动对公司实现目标的影响力。

　　飞利浦电子设定了三个层次：

    [1] 战略回顾记分卡；

    [2] 运作回顾记分卡；

    [3] 经营单位记分卡。他们打算在2003年引进第四层次的记分卡，即员工个人记分卡。

　　各经营单位为其平衡记分卡的四个角度都制定了关键成功因素。管理团队一起讨论并最终决定哪些关键成功因素使他们区别于竞争对手。他们使用了“价值图”的方法，即通过分析客户调查数据，发现客户对飞利浦与竞争对手产品价格相比的看法，从而确定客户角度的关键成功因素。经营单位的管理团队通过这些客户需求，即客户角度的关键成功因素，发现了哪些流程角度的关键成功因素对实现客户的关键成功因素作用最大。他们认为客户与流程角度的关键成功因素关系最为密切。能力的关键成功因素是对其他三个角度目标的综合分析而得来的。财务方面关键成功因素则是标准的财务汇报指标。

　　各经营单位设定了当年、两年后和四年后的绩效目标。这些目标是基于对多个因素的分析：客户基数，市场大小，品牌资产净值，创新能力、达到世界级绩效的要求。

　　各经营单位四个角度的绩效指标的例子如下：

　　* 财务 - 赢利，运营收入和现金流，运营资金和库存周转率

　　* 客户 - 市场份额，客户调查排名，重复订单，和客户投诉

　　* 流程 - 流程周期“缩短比例率”，工程改变数量，设备利用率，订单响应时间，流程能力

　　* 能力 - 领导能力，每位员工培训天数，参与质量改进小组工作

　　经营单位的这些绩效指标通常源于高层组织常见的六个驱动指标：赢利收入增长，愉悦客户，满足员工，优异运作，组织发展和IT支持。这六个因素分别从四个角度驱动绩效改进，它们就象是BSC的音律，每个季度都用来回顾各事业单位的绩效。 他们开发了运作记分卡监控业绩。绩效数据自动从内部信息汇报系统传入在线BSC并生成报告。BSC使员工清楚每天应该做什么才能实现业绩。在线平衡记分卡系统使用了交通灯颜色[绿，黄，红]来直观地表示当前绩效是否成功地实现着目标值。

　　平衡记分卡给飞利浦全球集团带来的价值是，它创建了一个全球沟通系统，所有分支机构都能够分享非常好的实践，共同协作并解决问题。平衡记分卡方法对飞利浦的文化变革流程也起到了很大作用，使飞利浦变成了一个学习氛围更浓厚的学习型组织。（