上海森松压力容器有限公司(以下简称上海森松)隶属于森松集团，是日本森松在中国投资的5个全资子公司之一，成立于1990年，专业生产各类不锈钢及特种材料容器设备，核系统设备，纺机，搅拌装置

　　，承接卫生级配管工程。产品广泛应用于食品、医药、石油化工、化妆品、精细化工、建筑、核电、电子等行业。到2005年底，上海森松已经发展成为拥有一千多名员工，年销售额达到8亿元人民币的中型企业。近年来，随着企业规模的不断发展壮大，上海森松认识到需要通过信息化改造来加强企业管理。为此，上海森松于2004年开始引入SAP 的产品，进行企业信息化改造，并取得了较大的成效。

　　网站

　　http://www.morimatsu.com.cn

　　面临的挑战

　　■ 企业规模的快速增长，现有的管理模式已经不能满足企业发展需要

　　■ 各部门之间的信息不通畅，管理不“透明”

　　■ 难以实现精确成本控制

　　■ 属于非标准行业，实施信息化相对困难，而且当时国内没有成功实施ERP 的先例目标

　　■ 优化公司管理结构，搭建一个快捷互动的信息平台，最终实现精确控制成本、提高效率的目标

　　■ 彻底解决生产中组织、协调困难，实现经营流程改造SAP 客户成功故事概貌自从森松上了SAP之后，信息的共享得到了很大的提高，部门之间的沟通变得简单有效。虽然现在公司经营业绩的提高还很难有数字来表述，但是很明显，它已经为公司的扩大经营和降低成本提供了一个足够强大的平台。

　　采用的解决方案和服务

　　■ SAP All-in-One为什么选择SAP?

　　■ SAP 的知名度很高

　　■ SAP 解决方案与其他解决方案相比，具有先进性

　　■ SAP 管理功能特别在仓储、物流管理等方面，功能强大实施亮点

　　■ 实施前的准备时间比较长，实施方案准备的比较充分，每个模块里面小的细节都考虑的比较周到

　　■ 实施组织工作做的比较好。在保留原有生产经营方式的同时进行信息化改造和更新，过度的比较平稳

　　■ 初期的大量仓储、物流等方面数据处理工作比较成功SAP 渠道合作伙伴上海全富汉得软件技术有限公司效果

　　■ 实现了企业内部的信息共享，理顺了生产、经营流程

　　■ 降低了管理成本;

　　数据库

　　oracle

　　硬件环境

　　Dell 6600

　　操作系统

　　windows 2000 server

　　涉及到的SAP模块

　　PP(生产计划) MM(物料管理)SD(销售和分销) FI(财务管理)CO(成本管理)

　　“All-in-One”SAP 助森容实现非标准化行业信息化“梦想”

　　扩张带来信息化诉求上海森松自成立以来，受中国经济快速增长的影响，一直处于一个快速扩张的状态——从90 年的几十人迅速发展到几百人，年销售增长率达30%以上——目前上海森松已经是一个拥有一千多名员工，年销售额超过8 亿元人民币的中型企业。随着公司规模的扩大，上海森松不得不设立更多部门进行分工合作式的运营方式，以应对日益复杂的生产、经营状况。

　　以上海森松最重要的部门之一——“资材科”为例：在上海森松规模相对较小的时候，这个部门的主要功能为“制订采购计划”、“执行采购计划”和“为生产车间准备物料”等三个大部分——此时，上海森松最主要的生产经营步骤基本集中在这一个部门内部，信息沟通主要依靠面对面的交流;但随着企业规模的快速扩张，这种效率相对低下的工作方式弊端显现的越来越明显——甚至在上海森松将资材科扩大了两倍之后，仍然不能很好的满足生产经营需要。而且，这种将“计划”和“采购”混在一起的部门划分形式，从管理和成本控制角度看，也不十分科学;因此，上海森松对“资材科”进行了拆分，将“采购计划制订”和“为生产车间准备物料”功能分别分到工艺部门和生产部门，并在其中相应的设立新的子部门，“资材科”专管采购。

　　经过这样的调整，上海森松的一些部门就从一个变成了两个甚至更多，部门和人员都大幅度增加。但是，这也为上海森松带来新的难题：以前一个人独立完成的工作或者几个人紧密合作可以完成的工作，现在由几个部门来完成，各部门之间沟通协调，以及信息的即时共享就显尤为重要。而且，各部门为了提高各自部门内生产效率，各自开发了很多独立的工作平台：财务部门购买了用友软件，采购和仓储部门都是用Foxpro自行开发本部门平台。这些小平台各自独立，互相之间缺少联系，这又使得各部门之间信息不通畅现象更为严重。以生产计划与库存、生产的关系为例：随着企业规模的不断扩大，生产的产品也相应增加很多——做计划的人也相应的增多。但是由于各部门之间的信息不能及时共享，因此常发生这类情况：几个人为不同的产品做计划，都需要某种物料，都去看库存还有多少这种物料。

　　如果几个计划制订者都看到这种物料的现有库存为100，他们各自的计划中都使用不到100，那么他们的计划中就不会提到库存不足，需要购买这种物料——但实际上，这种物料的需求之和很可能远远大于100。这就造成了实际生产和计划的脱节，从而对整个企业的生产经营造成不良影响。上海森松认识到，原有的管理模式和生产经营流程已经不能满足企业的发展需要。企业要实现持续发展的势头，必须借助信息化工具，对企业进行一次大的改造，使企业具备新的活力。非标准行业的信息化难题虽然信息化改造需求很迫切，但是上海森松还是对自己是否能通过信息化达到目的存在疑问。上海森松是一个以生产压力容器为主的企业，产品涉及的行业包括建筑、化工、医药、制酒、食品等诸多行业，因此每一种设备的生产流程、组织、所采取的标准都不相同，属于非标准行业。如果实施信息化，上海森松需要在信息系统内重建料单、供应路线和生产流程。但上海森松自身的特点决定了这是一个相当繁琐和复杂的过程——标准行业的生产企业在系统中可能只需要建立一个或者几个料单、供应路线和生产流程就可以了，而上海森松却需要对每一个产品在系统中建立一个独有的料单、供应路线和生产流程。而且在上海森松实施信息化之前，还没有同行业企业实施ERP的成功经验可以参照，这也使上海森松在信息化方案选择上缺少参照目标。

　　因此，上海森松的信息化过程注定是一个过程相对复杂，需要不断摸索、总结前进的工程。非标准化企业引入mySAP All-in-One 产品出人意料的是，上海森松经过一段时间的考虑，最后决定引入的信息系统是SAP的mySAP All-in-One解决方案——因为从表面意思上看，“All-in-One”更象是一个针对标准化企业的一种套装式的产品。因此上海森松在信息化方案的选择上，最关注的是备选方案对目前公司关心的问题的解决能力和实施的可行性。经过比较并听取上海全富汉得软件技术有限公司(本次项目实施顾问公司)的介绍后，上海森松最后选择了mySAP All-in-One，这是因为：

　　■ SAP 在全球范围内的众多领域拥有诸多的成功经验;

　　■ mySAP All-in-One 秉承了SAP 产品的一贯的风格，管理功能强大，能很好的满足上海森松的需求;

　　· 由于上海森松属于非标准行业，生产中使用的材料和生产流程都相对不够规范——这就对信息化平台的仓储管理和生产组织能力提出了较高的要求。

　　· 在听取了项目实施顾问公司——上海全富汉得软件技术有限公司的介绍后，上海森松认为mySAP All-in-One 正是满足企业实际需要的信息化解决方案：产品所涵盖的5 大功模块，能很好满足企业在生产经营管理、仓储管理等方面特殊需求。

　　在实施中解决“非标准化”难题方案确定后，上海森松开始在实施顾问的帮助下，着手具体实施的工作。

　　具体的实施工作是从2005 年的2 月开始，并于6 月底结束了实施工作，整个上海森松集团的信息化正式上线时间是2005年的7月1日。整个信息涵盖了FI(财务会计)，CO(成本会计)，PP(生产计划)，MM(物料管理)，SD(销售与分销)等5 大模块。

　　不过，如果单以整个项目的实施时间不是很长上看，就认为上海森松的信息化实施过程是比较简单和顺利的，上海森松一定不会同意：实际上上海森松决定采用mySAP All-in-One的时间是2004年的4月份，但是直到2005年2月，实施工作才正式开始——实施准备期这么长的主要原因是上海森松要面临着“将众多的非标准化生产、经营流程纳入到信息系统中”的“非标准化难题”。

　　另外，上海森松之所以对信息化这么重视，还有一个很重要的原因：物料是压力容器行业的最大支出部分，约占总成本的70%- 80%。因此从成本管理的角度上说，能控制、管理好物料，上海森松的信息化改造就成功了;反之，如果不能将物料的采购、设计、使用等环节完全纳入信息系统，上海森松的信息化改造工程也就失去了存在的意义。因此，上海森松项目的实施重点是物料管理和生产计划这两个模块——上海森松甚至从调研阶段就开始讨论和计划这两个模块的实施细节，专门抽调人员进行数据准备：由于是非标准行业，因此技术数据众多——单是期初库存数据的整理工作就花费了3个人1个月的时间。

　　上海森松的整体期初数据整理工作是在不能间断生产步骤的情况下进行的，因此在需要将已有的料单“从中间切开”：即将原有生产流程中产生的已经领料的料单和没有领料的料单都重新在信息系统中进行领料和发料，从而使每项生产流程的期初成本，库存成本，领料、发料都能在系统中得到体现，并作为期初数据出现——作为正在快速发展的非标准行业企业，其工作量可想而知——这也正是上海森松为什么实施准备期这么长的原因。为此，上海森松采用了“保留原有的生产经营流程的同时，分步骤进行信息系统的实施”的实施方案，即：将纷杂的非标准化生产流程，逐一进行数据期初整理并置入系统中，同时保持原有生产流程不变。上海森松经过艰苦的努力，最终于2005 年的7 月1 号，再整个上海森松集团内完成了所有实施工作，并成功上线运营——这也意味着上海森松初步解决了“非标准化”难题，正式跨入了“信息化”门槛。足够强大的平台最初，上海森松引入ERP的目的主要有两个：一个是满足企业管理方面的“规模”需求，另一个是改变和克服公司内部“信息孤岛”、信息沟通不畅的问题，从而实现管理层对企业成本的有效控制。目前从信息系统经过将近一年的运行结果上看，mySAP All-in-One平台比较好地满足了上海森松的两个需要：

　　■ 由于在这一信息系统中，已经基本涵盖了上海森松目前生产经营的大部分流程，因此各部门之间的分工协作和所处的环节在系统中都有了相对固定的位置和设置;这样，上海森松就不必再为企业“规模”的问题而烦恼——无论多增加多少订单和生产车间，每个产品从接到订单，到计划制订，直至最后完成，各个部门的工作都相对固定——规模在系统中不过是一个处理的数量多少的问题，这就很好解决了上海森松由“规模快速扩大”所带来的管理控制难题，并大大提高了企业生产效率;而且由于mySAP All-in-One 平台的出色表现，上海森松已经决定在新投建的新厂(是上海森松现有规模的两倍)的建设中，先搭建好基于mySAP All-in-One 的信息系统平台，再进行投产。

　　■ 使用mySAP All-in-One 信息系统之后，上海森松所有部门的工作信息都能即时的反映在信息平台上，这样就有效的消灭了信息孤岛，使成本控制比以前更加清晰;

　　· 首先是计划制订更为科学合理：计划制订者在制订计划之前，只要打开系统就能看见订单的详细需求和详细库存现状。计划制订者就可以根据订单知道生产该产品都需要哪些部门参与，都用什么物料，所需的时间等等——因此这样制作出的计划就不会是无的放矢，可执行性和可操作性都比较强;而且，每个计划员将所需物料作入计划后，系统中的库存就会自动根据计划进行增减——这样不但弥补了以往上海森松物料需求计算不精确的问题，而且使采购部门对整个库存情况能有及时、准确的了解，对是否应该补充物料、什么时候需要补充物料，补充哪种物料，都十分清楚。这就使得上海森松实现了按需采购物料，降低了库存和人工管理，并节约了成本;同时，生产部门在生产的过程中，各种物料的实际使用数量也会通过具体的领料单体现出来。如果有与计划不相符或者差距较大的部分，上海森松的管理层就能及时的发现，并通过分析，了解是产品计划制订的不合理还是生产中出现了什么问题——这就克服了非标准行业难以实现精确的产品成本控制分析的难题;在未来，上海森松还计划在未来将每个产品的工艺路线全部纳入系统中，进一步完善成本会计模块(CO)的功能，以进一步加强成本控制。其内容包括：每种产品的组装所需的零部件和组装计划都体现在其中，而每一道工艺路线甚至每一个零部件都会根据实际情况在定义一个计划成本。然后，在将这些计划成本汇总，最终得到这种产品的一套完整的计划成本，并固化在系统中。

　　这样，由于各种产品的生产工艺路线都已经固定在系统中了，因此各种产品计划生产时间、计划投料、领料到最终的成本都有一个相对固定的数值。例如针对某一产品，上海森松可能会在系统中定一个10 万左右的最优计划成本，再定一个从经济上考虑的8万的计划成本。在具体生产的过程中，上海森松会根据客户的需要，选择不同的成本方案，并根据实际生产情况，对成本计划作出调整——这就使上海森松有能力从零部件这个微观层面上进一步加强了对产品成本的控制。

　　此外，上海森松还计划借助mySAP All-in-One 信息平台的强大扩展功能，将工程设计中图形设计部分进行二次开发，并将二次开发后形成的模块也纳入整个系统中，真正实现在“系统中完成所有生产设计工作”。在谈到ERP 给上海森松所带来的效益的时候，上海森松ERP 项目组组长李道全先生认为，“上海自从森松上了SAP 之后，信息的共享得到了很大的提高，部门之间的沟通变得简单有效。虽然现在公司经营业绩的提高还很难有数字来表述，但是很明显，它已经为公司的扩大经营和降低成本提供了一个足够强大的平台。”