作为上海电气集团内为数不多的信息化建设“先行者”，三菱电梯时常扮演着“传道解惑”的角色。

　　上海电气是上海首屈一指的大型企业集团，上海三菱电梯是集团下属企业中的佼佼者。作为集团内乃至国内为数不

　　多的信息化建设的“先行者”，三菱电梯时常是内部其他企业的模范。在2002年多次举行的上海电气集团内部的信息化交流会上，三菱电梯常常扮演“传道解惑”的角色。

　　尽管如此，集团内部却也有不服气的企业。“三菱电梯的信息化做得好，那是因为它财大气粗”，这句话听上去也不无道理，三菱电梯前前后后在信息化方面的投入至少有6000万元，采用的是当时昂贵的SAPR/3系统，集团内的其他企业没有几家有这个实力。

　　但是韩斌坚定地否定了这个说法。他对记者说，三菱电梯的信息化能够走到今天非常不容易，钱不是决定因素。作为SAP在国内的第一单，同时又具备国营企业种种管理难题，三菱电梯每一步都走得不轻松。

　　“撞”上SAP

　　韩斌是1989年前后进入三菱电梯的，那时候三菱电梯也使用计算机，做一些简单的计算应用，可以说是一种点缀。韩斌在三菱电梯从事的是销售工作，这与信息化相距很远，却又密不可分。

　　1989年毕业于同济大学MIS专业的他，是国内第一批该专业的毕业生。但是令韩斌遗憾的是，到1999年班级聚会的时候，当年30多位毕业生，还在搞信息化的只有3人。1992年韩斌当上了科长助理，分管销售管理，负责管理全国的代理商。这时候，他遇到的一个很棘手的问题，如何控制产品价格?如果采用集中报价的方式，虽然管理起来简单，但缺乏灵活性，不能快速响应市场变化。

　　令他头疼的事还很多，例如订了多少合同，有多少销售额等数据自己都不清楚，而只能等到生产部门排产完了之后，才能得到相关的数据。这些问题都困扰着韩斌，对于学MIS专业的人来说，很自然会想得采用信息化的手段来解决这些问题。韩斌说，如果说专业对于工作有什么帮助的话，那就是对于信息化的作用认识得更早一些而已。

　　1993年，三菱电梯开始了真正的信息化之旅。当时国外MRP Ⅱ软件进入中国，并且在一些大型的企业得到了应用，这使三菱电梯看到了应用管理软件的前景。当时在国内叫得响的软件是SSA公司的BPCS以及被CA公司收购的MANMAN系统。此时SAP还没有进入中国。

　　1994年，韩斌与三菱当时的总工程师应邀去SAP的总部考察。SAP的人带着他们参观过西门子以及ABB的ERP项目，并且向他们演示了刚刚推出的R/3产品。但韩斌他们很快发现，德国人提出的很多概念与当时上海三菱电梯的实际情况相距甚远，根本没有办法实现。像西门子这样有着良好基础的企业，实施ERP的时候也需要做大量的流程再造工作，那对于管理基础很薄弱的国内企业来说，又要做怎样的“改造”呢?

　　当时可供选择的软件商就那么几家，但最后做出决定，三菱电梯用了两三年的时间。三菱电梯信息管理部副总经理张跃告诉记者，谈了很多轮后，当时三菱实际上已经选择了MANMAN系统，由于在签合同的当天，对方忘了带资料，推迟到第二天。可是第二天就传来了该软件系统易主CA的消息，于是三菱电梯就放弃了MANMAN，冒着很大的风险与SAP签约。

　　韩斌说，选择SAP是一种运气。

　　抓住主线

　　在三菱电梯信息化推进过程中，有一个“1+1+1”的法则。这里面，第一个“1”是老总，老总必须需要重视。第二个“1”是一个系统设计师，必须对企业的各个环节非常清楚，而且在整个企业有足够的权威;另一个“1”是一支强有力的实施团队。

　　对于项目实施的经验，韩斌认为，主要抓住三个步骤。第一是思想观念的转变，统一思想。在意识转变之后再考虑流程的再造，但不是彻底的流程重组，而是对当前流程的完善，在流程再造的同时，把信息部门加入进来。

　　信息化工作没老总支持不行，没有企业各个层面的支持更不行。韩斌说，要让老总对信息化有信心，觉得电脑不是装饰品，那就得让他们也分享到信息化每一步的成果。在三菱电梯的实施过程中，韩斌说，他们始终注意了这一点。在项目的初期，尽管系统还做不了决策分析，但是财务是可以做到的，比如财务数据，销售状况，投诉的情况等这些老总很关心的问题，每天通过E-mail发给他们，这会让其感觉到系统的进步以及所发挥的作用。如此一来，自然就赢得了领导和业务部门的支持。韩斌认为，如果只是一味地要求业务部门做很多改变和配合，信息化就很难被推动。系统实施如同销售产品，当和客户第一次谈判的时候，不能让客户觉得你是买方，我是卖方，而是觉得同坐在一条板凳上。

　　尽管SAP的系统是第一次在国内应用，但是三菱电梯整个实施过程并没有走多少弯路。韩斌说，一个重要原因是抓住了正确的方向。例如在做CS(用户满意工程)的过程中，韩斌就提出，整个企业发展的主线是以市场为导向，从项目信息开始到项目跟踪，到报价、洽谈、签约以及合同的履行、生产制造、供货、安转和维护等，一开始就抓住了这条主线，然后分阶段实施。其中，三菱电梯最早实施的是合同管理，1998年做了合同跟踪模块，分几个方面把合同分开。现在合同管理的各个环节要做的事情数据库中都有。

　　所以三菱电梯的成功就在于抓住了主线。

　　三菱电梯的另一个成功在于二次开发。韩斌说，事实上三菱电梯目前的很多应用都是通过基于R/3软件上的二次开发完成的。由于R/3的很多东西离中国的实际情况差得很远，很多功能只能通过二次开发才能实现。为此，双方还有过不愉快的经历。1998年，三菱电梯提出的很多需求，SAP的人都说不能实现，当时韩斌质疑，为什么在整个企业的流程弄得非常清楚的情况下，SAP的系统却不能实现?后来，三菱电梯不得不走二次开发这条路。张跃说，事实上，二次开发基本上由三菱电梯的人来完成，只有在需要了解SAP系统的时候，才会请SAP的人来讲课。

　　到今天，韩斌依然觉得，SAP作为一家市场化企业，要在中国发展，就有必要适应本地的土壤。同时他也认为，把信息化完全寄托在软件商身上是不现实的。三菱电梯二次开发的一个产物是培养了一支精干的开发队伍，可以保证系统的持续发展。

　　钱不是决定因素

　　韩斌始终认为，在信息化建设中，钱并非是决定因素。他说，1989年前后，三菱电梯开始做信息化的时候，利润并不高，只有1000万元左右，和2002年8亿多元的利润相比差得很远。

　　上海电气集团下面就有一些公司小投入，大产出的实例。建设路桥也是上海电气集团下面的一家公司，是一家非常传统的国有企业，每年的利润只有1000万元，但这家企业的信息化却做得非常好。它与上海理工大学合作开发了一套系统，采用非常简单的方法解决了很多棘手的问题。令人惊奇的是，该公司的计算机都是职工自己掏钱买的，然后租给公司，公司每个月付给员工租金。韩斌说，这个例子充分说明，并不是要向三菱电梯那样有足够的钱才能搞好信息化。

　　他相信，关键不是钱，而是去做，就会看到效果。有钱的企业采用的软件可以好一些，没钱的企业也一样能够找到适合于自己的软件以及信息化的途径。最关键是做，不断地去做。

　　入选理由

　　拥有300多家下属企业，产品涉及电站、输配电、机床机械、重型机械、工程动力机械、通用机械、机械基础件、家用电器等众多领域，上海电气无疑是家庞大的国企，其“先有儿子，再有老子”的集团特性在众多的国企中也极具代表性。对于众多国企来说，上海电气信息化的经验以及遭遇的问题，无疑也将具有极强的代表性和借鉴意义。