目前我国电力行业正处在持续高速增长时期，未来10年到20年，将是电力发展的关键时期，也是电力发展规模最大的时期。随着电力行业的发展，市场竞争将日益激烈，垄断格局将被打破，电力行业改革将逐步深入。在此形势下，现代管理理念与方法将取代过去的传统管理理念与方法，市场观念、成本意识将成为电力企业成败的关键。
一、电厂的业务特点及关键业务领域
电厂属于生产型企业，投资大，回收周期长，一般要20到30年，但同时收益稳定，投资风险较小。电力不同于其它产品，电厂一经投产，机组的性能就已经限定，电厂的经营管理主要侧重于如何发挥设备的最大效率，如何保证机组稳定运行，如何降低运行及维修费用，如何降低原料消耗，如何降低管理成本等。
安全、稳定、经济是电厂的最基本的目标，主要业务可以划分为系统运行和设备维修两大单元，其中设备维修又是保证上述基本指标实现最重要的业务。从职能管理上，由于业务相对单一，计划管理、财务管理与行政管理对于成熟的电厂而言比较易于管理，而人力资源管理立足于最大限度发挥人的潜力，有效的激励员工，对保证电厂的安全、稳定、经济运行具有重要意义，一般是多数电厂的职能管理的重点。
综上所述，设备与人是电厂最关键的两大要素，是电厂实现战略与构建核心能力的着眼点。
二、电厂KPI体系的建立
在目前电力行业的宏观环境下，电厂面临前所未有的挑战，必须尽快完成向现代企业的转型，其中涉及企业的价值观及经营战略的转变，也涉及企业管理手段与方法的改进。为了实现上述目标，就必须加强目标管理及绩效管理，而KPI指标体系是最为有效的工具。
企业关键业绩指标（KPI- Key Performance Indication）是衡量组织的关键业务或流程实现程度的目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的策略目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。根据目标分解的层次，KPI可以分为企业级、部门级、员工级等三个层次的KPI指标，各指标间具有内在的因果关系，构成KPI体系，将整体与局部，长远与眼前，结果实现与过程驱动等企业管理者头疼的矛盾很好加以协调，并有机整合，可以用来指导企业实现战略的具体行动。KPI体系设计是一个较为复杂的过程，下面将重点论述KPI体系建立的步骤和影响电厂KPI的关键因素，并结合某电厂的KPI体系设计案例谈谈我们的思路。
1、KPI体系建立的步骤
步骤 说明 示例
1、明确战略目标 对于不同的电厂外部环境由于所处地域及政策环境的不同而有所差异，但是内在资源及机制却有很大差异，体现在战略目标上也是既有共性，又有差异 国际水平、国内一流的发电企业
2、确定核心能力 （关键绩效领域） 实现战略最重要的绩效领域，是企业努力的具体方向 安全、稳定、经济的生产运行系统 创新、高效的经营管理体制
3、设计公司级KPI 基于公司战略、利用平衡计分卡进行设计 以先进企业为标杆基准 有助于核心能力的形成 略
4、确定部门KPI 以核心能力为导向，结合部门职责，确定各部门业务发展重点确定部门达成目标的策略 部门KPI指标是公司级KPI细化分解 略
5、制订员工KPI 各系统的主管将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标 略
6、融入管理系统 管理控制体系 薪酬激励体系 略
图表1 KPI体系建立的步骤
2、影响电厂KPI的关键因素
在设计电厂KPI过程中，除分析电力行业宏观环境外，还要重点关注电厂内在的关键因素。
1) 经营体制
电厂的经营体制相对而言比较稳定，主要体现了市场及投资者的要求，发展战略根据目前状况及投资者的预期来确定。
电厂目前从投资关系可大致划分为两类：全资的国有发电公司及多元投资主体的股份公司。由于投资主体的不同，经营体制有较大差异。国有发电公司过去很多都是单纯的发电工厂，其只注重产值的经营模式现已不适应市场的变化。经营利润、投资回报率等一般企业的经营指标等已取代发电量、安全生产等经营指标应上升为最主要的目标。顺应形势的变化，国有发电公司目前正在进行体制变革，向独立的发电公司转型。对于多元投资主体的电厂，由于资本的内在追求，已经按现代企业的经营目标进行运作，追求投资回报及企业的持续发展，战略目标明确清晰。
2) 发电机组的自动化水平
国内目前发电机组的自动化水平存在较大差异，自动化水平较高的机组，各项经济技术指标都较高，对燃煤机组体现更为明显，一方面发电煤耗较小，维护成本较小，另一方面定员较少，管理难度较小。但是，自动化水平高的机组，投资要更高，折旧占收入的比重也就更大些，综合效益的差异既决定于机组的自动化水平，又直接体现在投资额与发电收入的平衡上。能否延长机组的有效运行时间，降低生产成本是电厂共同的课题。
3) 管理水平
电厂虽然有许多共性，但是目前的管理水平参差不齐，电厂的业务单一，市场相对固定，管理水平往往成为影响企业效益的最重要的因素。因为相对投资规模的增长、市场份额的增长，电厂的管理者能够控制的更多的是内部的成本，这也是最容易出效益的方面。对某一特定电厂，一定要根据目前实际，寻找外部标杆企业，不断改进内部管理。在发展战略上一定要突出管理改进的目标，并具体落实到经营活动中。
4) 人员配置
对于多数电厂，由于众所周知的历史原因人员严重超编，但同时人员的社会化流动还没有真正实现，特别是国有背景的电厂人员包袱普遍较重。另一方面人员的素质偏低，使得机组运行的效率没有达到非常好的。所以从长远来看，电厂人员的培训发展及合理配置也是不得不考虑的重要内容，需要根据各自电厂的实际，制定不同的对策。一些电厂通过轮岗培训，引进先进的生产管理方法（如点检定修制），增强生产能力；一些电厂通过成立独立的检修公司，或承揽其它新建电厂的运行，来扩展业务，并解决冗员问题。这些举措都离不开相关核心能力的建设与内部员工队伍的开发，并提升到公司战略的高度，贯穿到日常经营管理活动中，而不是消极地顺其自然。
三、某电厂KPI体系设计案例
按照上述思路，我们设计了某电厂的KPI体系，分为战略目标的确认、核心能力的分析与确定、财务、客户、内部运营、学习与成长等四个方面的策略目标的制定、各策略目标的分解及对应的关键业绩指标的设计等项内容。
1、明确了该电厂的使命及战略目标，并确定了保证战略目标实现的核心能力。 为社会发展提供安全、经济的火电，帮助员工实现价值，为投资者创造持久的最大回报
通过不懈努力，在五年内成为国际水平、国内一流的发电企业
--公司将拥有一流的管理团队和高素质的员工队伍；
--公司各项经济指标在国内同行中将名列前茅；
--公司的管理理念和管理方法在国内同行业中将是独特的、先进的
安全、稳定、经济的生产运行系统
创新、高效的经营管理体制
图表2 某电厂使命、战略目标及核心能力
2、提出了在财务、客户、内部运营、学习与成长等四个方面的策略目标，促进该公司核心能力的形成。我们同时界定了各策略目标间的内在因果关系，将策略目标统一成整体，并为接下来各级的目标分解提供依据。
财务 客户 内部运营 学习与成长
策略目标 实现股东预期价值
降低成本
提高资产投资回报率
满足客户要求
持续改进内部管理与流程
不断提高设备运行综合效率
员工能力及工作效率的提升
图表3 某电厂策略目标示例
3、建立公司企业级KPI指标体系，便于监控各项策略目标的实现。
图表4 某电厂企业级KPI（财务方面）示例
4、在企业级KPI指标的基础上，我们又结合各部门的职责定位，分解制定了部门级的KPI指标，并指导部门经理与员工共同制定员工级KPI指标，从而将公司的整体目标层层分解到部门和员工，落实到每项具体工作中，并有明确的控制标准。
通过KPI指标体系的建立，将该电厂的业务和管理活动有机整合为一体，紧密围绕公司战略目标的实现及核心能力的建设，既指明了发展方向，又明确了具体实现的途径。
关键业绩指标体系的建立是公司各项业务与管理工作的基础，如果要使其更好地发挥作用，必须将其与公司的目标管理、绩效管理结合起来。为此，我们为该电厂制定了绩效管理方案及薪酬方案，将关键业绩指标体系纳入到管理系统中，为公司的战略目标的实现和绩效的改进服务。
