一、目前绩效管理有三种模式：绩效管理是管理组织绩效的系统；绩效管理是管理雇员业绩的系统；绩效管理是管理组织和雇员业绩的综合系统。这三种组织模式分别涉及绩效管理的各个层次，即组织、个人和介于两者之间的层次。  

(一)绩效管理是管理组织绩效的系统   

英国学者罗杰斯将绩效管理系统描述为：这种系统的特征在于它是团体的系统，具有一个一体化年度管理周期，其中包括如下的内容：制定团体政策、资源目标和方针，制定详细的绩效计划、预算、目标、指标和标准；定期地、有组织地对所有服务绩效进行考察。布瑞德鲁普对绩效管理涵义有更详尽的看法，他认为绩效管理主要包括三方面的内容——计划、改进和考查。其中，绩效计划包括系统阐述组织的预期和战略，以及定义绩效等活动；绩效改进包括商业流程再造、持续过程改进、标准化和全面质量管理等活动的过程，绩效考查包括确定绩效衡量标准和评估。这一观点将20世纪80年代和90年代出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起，它的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实现，它在人们今天看来，更像战略或事业计划等；而个体因素即雇员虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但并不是该模式的主要考虑对象。布瑞德鲁普关于其模型的图解清晰地说明了绩效管理在组织中的情况，(见图1)。  

(二)绩效管理是管理雇员业绩的系统   

绩效管理被看作组织对一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖罚。持有这一观点的学者通常将绩效管理视为一个周期。如艾思斯沃斯和史密史认为绩效管理分为计划、估计和反馈三步(见图2)，奎因认为绩效管理包括计划、管理和评估，托瑞顿和霍尔也将绩效管理分为计划、支持和考察绩效三个步骤。   

(三)绩效管理是管理组织和雇员业绩的综合系统   

这种观点不是前两者的简单加合，而是将绩效管理视为管理组织和雇员业绩的综合体系。它比仅将雇员视为绩效管理客体的观点来说，组织框架要更加明晰。   

即使是综合的绩效管理系统，模型也会有区别。有些模型意在加强组织业绩，但其特点却是强调对雇员的干预。例如，考斯泰勒认为绩效管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标；另一个负责收益数据服务的机构Income Data Services认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的业绩，并通过将雇员的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的业绩。有些综合模型却更重视组织绩效管理。例如罗杰斯对其综合模型所作的阐述，他认为团体系统包括以下过程：制定团体政策、资源目标和方针；制定一套详细的绩效计划、预算、目标、指标和标准；定期有组织地对所有绩效进行考查，才能作为一体化年度管理周期的一部分。   

二、按照绩效评价指标构成不同，绩效管理存在着两种评价模式：财务绩效评价和综合绩效评价。   

(一)财务绩效评价——传统的绩效管理   

不容置疑的是，今天的绩效管理方法仅仅是过去作法的延续和发展，传统绩效管理有其历史的合理性，这一点见证于绩效管理的发展历史。   

从19世纪下半期的工业化大生产到20世纪70年代这百年历史来看，绩效管理内容的重心经历了一个增加产量——降低成本——提高质量的过程：19世纪80年代开始的科学管理运动，强调应用科学方法来创造集体的协调和合作，达到最大的产出量；19世纪下半期，尤其是在最后的20年，工业化大生产格局已处于形成过程之中，在此期间，公司管理人员逐渐认识到产品固定成本的增加对公司盈利的影响日益扩大，这样，在19世纪与20世纪之交，绩效管理的主要精力集中于解决这方面的问题；20世纪初期，随着工业化大生产基本格局的形成，不少公司的组织规模一直处于不断的变化之中，在工业企业中重型机器设备在资产中的比重越来越大，产品制造程序日趋复杂，因而解决产品成本形成过程中日益增大的间接费用已成为当时管理关注的重点；直到二战之后50、60年代的世界经济恢复时期，各国企业面对的基本上是卖方市场，多数产品供不应求，企业经营的环境较为顺利，绩效管理是一种追求节约成本，提高生产效率，增加产量的模式；70年代，对质量的关注又成为绩效管理的新内容。   

从历史来看，长期以来，产量、成本效果在很大程度上决定着企业的成功，因此，企业对财务信息，特别是成本信息的需求是第一位的。在这个意义上说，这一阶段绩效管理依赖于财务数据是合理的。   

历史发展至今天，企业的外部环境发生了翻天覆地的变化，人们需要重新审视传统的绩效管理。概括地说，传统绩效管理是一种基于财务报表的绩效评价制度，偏重于静态的财务绩效评价大多数离不开对财务指标的分析，如杜邦分析系统、沃尔财务状况综合评价等。虽然它们有助于认识企业控制能力、盈利能力、偿债能力等，但只能发现问题而不能提供解决问题的思路，只能作出评价而难以改善企业的状况；并且在企业环境发生剧裂变化，各种因素对企业前景有着重大影响的情况下，仅仅对一些财务指标进行分析，已经难以满足企业经营管理的需要。   

(二)综合绩效评价——现代绩效管理   

20世纪80年代，人类社会开始从工业时代迈向信息时代，企业的经营环境发生了巨大变化，竞争剧烈和技术瞬息万变是其主要特征，并进而改变着企业的微观经营环境：企业经营分权化、战略化、生产过程组织柔性化，企业发展更加依赖于人力资本等。企业发展和竞争的基础已从产量、成本、质量演变为今天的成本、质量、灵活性和创新。在绩效管理方面，企业开始尝试重新设计绩效评价系统，使非财务指标与财务指标相融合，探索一条适合企业新环境的综合绩效管理之路。近十年来，出现了一些各具特色的融人非财务指标的绩效评价系统，如彼得·德鲁克的以改革为核心的观点、罗伯特·霍尔的“四尺度”论、克罗斯和林奇的等级制度等，但犹以卡普兰和诺顿的平衡记分卡最有影响。   

平衡记分卡主要从财务、客户、内部经营过程、学习与成长等四个角度来评价企业的绩效：   

绩效的财务评价。财务性绩效指标是用来反应企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化。财务指标，如利润，它直接和企业的长期目标相衔接，并且恰当的财务性绩效指标能综合地反映企业绩效等方面的原因，财务性绩效指标具有对总量进行控制的功能，因而它被广泛地使用于绩效评价实践中。企业财务性绩效指标主要涉及四个方面，即反映盈利能力、营运效率、偿债能力状况和发展能力状况的指标。此外，为适应直观控制的需要，还形成了包含财务因素的生产率指标。   

有关客户的绩效评价。从客户角度来考核管理者绩效是非财务绩效考核中十分重要的一个方面，因为市场竞争是无情的，而市场由客户组成。企业不能提供令客户满意的产品和服务，无异于自绝于市场。客户角度的一般评价指标主要是从市场份额、客户满意率、客户忠诚度和客户盈利分析等方面进行统计；此外，对进一步分析以前客户的绩效的驱动因素(产品和服务属性、客户关系、形象和声誉)方面进行评价。   

内部经营过程评价。对内部经营过程进行评价的传统方法是监督和改进现有的生产过程。然而社会的发展和市场竞争的加剧要求企业关注客户要求，因此要向前拓展和向后延伸内部作业过程，从而确定全新的作业区域已成为成功企业助必备条件。哈默博士认为，在现代市场竞争的环境中，企业存在着以下原则：企业的使命是给顾客创造价值；给顾客创造价值是企业过程；企业的成功来自于优异的过程绩效；优异的过程绩效需要有优异的过程管理。企业价值链研究亦表明，企业创造价值的领域在创新、经营和售后服务三个过程中。与上述理论相适应的现代企业的内部经营过程评价是从创新、经营管理和售后服务等角度对企业程序化管理的评价。   

学习和成长能力评价。企业经营战略研究揭示，仅凭今天的技术和生产能力，企业是不能达到他们的客户和内部经营过程的长期目标的，实现长期财务目标也成为一句空话。而学习和成长方面则为企业的长期成长和进步提供了动力源泉，为绩效评价的前三个方面(财务、客户和内部作业过程)取得绩效突破提供了推动力量。   

综合绩效管理，它一方面强调对财务绩效指标的考核，另一方面也注重对非财务绩效的评价，并且它将结果(如利润或现金流量)与原因(如顾客或员工满意)联系在一起。财务是最终目标，顾客是关键，企业内部业务流程是基础，企业学习与成长是核心。只有企业学习与成长，才能持续改善企业内部业务流程，更好地为顾客服务，从而实现企业最终的财务目标。综合绩效管理将战略、过程和管理人员联系在一起，提供一种综合的计划与控制系统，它是动态评价与静态评价相互统一的结果。综合绩效评价制度为企业管理提供了一种有效的以因果关系为纽带的战略实施系统。   

这种评价体系适应现代市场发展的需要，更适应股东或高层管理者对中低层管理者绩效评价的需要，因而成为现代企绩效评价的主流，主要适用于母子公司框架下，母公司对于公司经营者的绩效评价，也适用于子公司对其下属管理者的绩效评价，同样还适用于总公司对分公司或分部的绩效评价。  

第一，我国企业绩数管理应是什么样的模式呢?中华人文精神，对人、人的价值、人格、人道、人的文化和历史存在，实现了充分的肯定和尊重。在对待个人与集体、个人与社会的关系上，以集体、社会为本。对人的存在和价值的肯定和尊重，主要表现在嫉妒尊祟人们对相互依存的共同体(集体、社会、国家)的整体利益的追求与维护，强调个人利益在集体价值中实现。中国在走向文明社会过程中，氏族社会没有得到彻底清算而形成了特殊的宗法制度，家国同构，政统与宗统合一，血缘关系和阶段分化交混，终于促使中国古代社会各种社会关系被盖上一层温情脉脉的面纱，使社会共同体内个人利益与整体利益相融合，使整体利益高于个人利益。因此，应该说中国的文化是不忽略个人作用的，但集体主义仍是主流，在某种程度上和日本有相似之处，但与美国的个人主义相去甚远。文化的因素决定绩效管理模式不能只注重个体，也不能绝对注重团体，而应该是注重团体的综合组织和个人绩效的系统。   

第二，对企业的绩效实行目标管理，在考察对象、考察重点是个体还是集体时，要根据任务、目标、性质和贯彻的深度来决定。如果任务的分解落实到个人，则应以个体为主体管理对象，但现实生活中随着社会分工的细化，个体的明确任务目标的工作会越来越少，若完成任务要通过团队协作，则团队工作越来越重要，在开发个体能力的同时提倡团队精神是非常必要的。在我国儒家文化和几十年的计划经济中所形成的集体主义和利他性价值观，加上现代用人制度团队协作、团队绩效和团队管理在我国受到足够重视，以团队为重心的绩效管理应该是我国绩效管理发展的一个方向。   

对团队的测评，不能沿用过去部门衡量的几个简单的财务指标如收人、毛利、销售成本和负债。在国外，人们已经意识到团队的作用越来越体现出多功能和程序化，灵活成了团队主要的特点，所以制定团队评价体系时应该考虑到测评的目的是帮助团队以高绩效，而不是对团队的控制。团队在设计自己的评价系统时，应该考虑其主要作用，而且只有团队才明白自己需要一个什么样的评价体系，让团队自己创造出评价的指标来追踪。但必须注意的是，指标的繁琐会增加团队运作成本，因此应注意根据团队的收益来恰当地衡量。   

评价指标和目标设定是绩效管理中极为重要的环节，它集中反映了组织的宗旨、愿景和战略。这里可以引入全面质量管理的思想，从各个角度考虑成员的业绩指标，但应遵从可操作性原则。这里可以借鉴近年来流行的试图涵盖组织综合业绩管理方法——Kapian的平衡记分卡。   

对成员的评价标准，并非是一成不变的，因而在监控时应根据实际情况调整。标准应以客观绩效为基础，设定成员行为的坐标，希望能激发其成员更强的绩效动机，制定时需要成员的参与，并且通过努力是可以实现的。标准应广为人知，能量化则量化，不能量化的则尽量细化。第三，评价绩效时应该在目的、指标和标准的引导下进行，首先区分绩效形成动因，所有的动因中起主要作用的叫敏感动因，根据敏感动因加上管理者和员工共同认可的价值观念得出评价结论。   

欧美人把个人能力作为个体主动因。日本人虽也用年龄、资历、道德、性格等个体差异极小的因素作为个体绩效主动因，但在侧重团体绩效氛围下，确实也显得比较合理。我们在承认个体差异的同时应该重视团体的作用，并且个体的差异标准以多数人的统一的观点为准，运用群体智慧，调动群众积极性来强化绩效管理观念，有利于加强群众对绩效评价运行的认同感。   

团队任务通常由高层管理者委派，其完成情况和实现程度没有人比高级管理者和他们自己更清楚。所以在评价团队绩效时，应以评价中心为准，通过他们自己的标准测评。评价中心是专门为高级的评价而设立的，以评价高级管理者和团队的绩效为主要任务，在团队较多或团队任务较多的大中型企业中应该设立专门的评价机构作为评价中心。   

第四，员工激励是一门艺术，优秀的管理者总能让他的下属有效地”运作”。古人云“重赏之下必有勇夫”，很大程度上表明了激励对人的作用。评价成员绩效，目的不只是要找出成员对组织的贡献和缺陷，还是建立激励有关人员的一个参照系。在对员工进行激励时，应该注意以下几点：(1)提供的激励必须与成员的贡献保持公平，即同工同酬(Barnard-Simo的公平理论)。(2)给予优良的绩效者以高的报酬(Skinner强化理论或奖酬理论)。(3)提倡一种心理健康的环境，让成员努力实现自我，达到他所达到的任何境界，从而提高其绩效(Chris+Argyris的成熟理论)。(4)在激励时以满足个体需要为引导。一些推动绩效的相关需求的满足应是激励时首先考虑的问题。如：权利感、归属感、成就感等等(Dabidc Macleland的需求理论)。另外一个非常重要的方面是促成员工们的自我激励。一个有目标有理想的人是懂得如何协调好自己的奋斗心态的。企业文化价值观对成员有很大的影响，作为对成员强劲的精神导向，影响他们形成统一的价值、道德观念。这样不仅对个体有潜移默化的影响，而且更加有利于团队内部的协作和整体引导。   

第五。大力提倡管理的沟通。沟通在绩效管理中是实现绩效管理的重要手段，其必要性体现在绩效管理的每一个环节上。指标的确立、指标的制定要明白和使成员明白实现的可能性，需要管理者与成员沟通；监督管理时保持沟通，以变通目标或改进工作‘在评价时更应从成员处获得理由和表达自己的看法‘而激励成员，必须知晓怎样能让成员得到激励，只有通过与他们的交流才会明白相互间的态度、想法和意愿，从而选定一个恰当而有效的激励方案。同时，要让员工主动加入管理的整个过程。参与管理的精髓就是一种责任，让员工参与决策的制定，增加决策实施时员工们执行的责任感，这是一种感情上的投入，它激励人们作出绩效，鼓励人们对某项活动承担责任。绩效管理是一个双向的过程，鼓励被管理者参与进来是合乎绩效管理的根本目的的。