北方人有一句俗话，“自己的刀削不了自己的棒”，很多企业的人力资源主管都会以此来形容各部门的绩效考核现状。这些公司的人力资源部门总要面临纷繁复杂的一系列绩效管理问题，比如：谁来设计考核指标?谁来确认考核指标?谁给考核指标赋团阶段考核时指标完成值的收集渠道是什么?小公司还好说，大中型公司的总经理们将会因为不了解下面部门的情况难于进行中期甚至是短期的业务规划；集团或公司总部将会因为缺乏相应的数据支持无法对分支机构，特别是异地的分支机构进行监控……忧心仲仲的人力资源主管们担心受骗指标和指标值失真)，担心失控[根据考核结果提取浮动奖金和进行岗位管理的无序性)，担心各方面的压力越来越多，担心自己又成为传统的受“夹板气”部门。  

企业整体的经营目标的实现需要层层分解的目标管理系统，并进行阶段性的考核、反馈、沟通和指导。这一过程是企业战略得以实施的过程，各种业务部门和职能部门需要共同形成台力，才能保证全过程的成功。如果再考虑到各部门的直线管理中很大的比例是部门内部的人力资源管理，那么，考核指标的设置阶段和赋值阶段就离不开被考核者和各部门的经理和员工，因此，关键是如何理顺被考核者和考核者的关系。根据逻辑关系，要转换两者的角色定位，需要解开下面七个“结”。

第一个“结”：”心结”——心态的转换   

现实中有这样一种现象：员工害怕自己被当做“囚犯”对待，不想被人力资源经理和顶头上司严密监视，因此从经理到员工集体消极对待考核指标。   

经理们之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。原因是：   

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；   

有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流对绩效的看法；   

如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那么；冲突将不可避免，反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突；   

绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时；冲突将减少，因为这时员工和经理是站在一边的；   

发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。   

绩效考核的本质是管理，是通过这一过程识别员工们的差距，对其进行指导和能力改进，盘活人力资源存星，最终实现公司与员工的共同进步。从这个角度出发，需要对全员进行集中培训，宣传绩效管理的理念。

第二个“结”：组织结构及岗位工作分析   

评价要有的放矢，绩效管理失控是因为没有对合理的对象进行考核。绩效管理是对价值创造活动效果及效率的评价，评价的主体可以是一个公司、部门、团队或个人，但真正的评价对象是工作本身。各种规模的组织，无论公司还是个人，都需要针对各自的职能和职责进行考核。因此，公司需要有针对性地依据各层组织的职能及工作职责设计考核指标。考核工作必须是本部门或岗位任职者正在做的工作，而不是其他部门或岗位做的工作，也不是将来打算要做的工作。关于这一点，许多公司都需要对部门和岗位的工作进行系统的分析，梳理岗位要素，界定清楚每个部门的职能，理清各岗位的职责、任务、权限、工作接口和任职规范，形成与公司实际相符的职位说明书系统。

第三个”结”：业务流程与关键成功因素   

不能为了考核而考核，试想，一个面临上百个不分主次的考核指标的部门经理能积极配合人力资源部门的绩效管理吗?从效率的角度出发，考核需要抓住要点。可以把工作职责归纳成为几大类重点工作区域，每一个工作区域都可以归纳出决定工作成败的关键因素。比如，销售代表的日常客户拜访、电话沟通、处理客户问题等都可以归纳为“日常客户关系管理”这一大工作区域，这个区域的关键成功因素就是“维持好客户关系，提高客户满意度”。   

梳理清楚重点工作区域的前提是对流程的改进。要根据公司战略，确定核心业务流程和辅助业务流程。公司在流程的各节点合理分配部门职能，部门在部门内部流程的各节点合理分配岗位职责。具体做法是，先固化现有流程，再对其进行优化，关键成功因素就来源于流程中的关键控制点。

第四个“结”：公司战略与各种体系的建设   

不少部门负责某一具体业务体系或者职能体系，在进行绩效管理的时候，这些部门往往自有一套考核指标，独立于公司的绩效管理系统之外。这里要强调指标的一致性，即根据公司战略目标，逐层分解指标，要使各部门经理了解，其所负责的业务或者职能都必须依托公司的战略目标，并是公司战略目标的一部分。同时公司的某些目标比如成本、费用，具有一定的普适性，必须贯彻到各个部门。   

很多公司缺乏战略规划，或者只具有隐性的战略，缺乏明确的战略。那么如何建立战略目标体系呢?这里只做简单阐述，即公司的战略来源于公司的道德使命及宗旨，同时要与市场情况、公司的历史数据和现有人力资源的能力相适应。

第五个“结”：考核过程中参与各方的定位   

考核指标和值的提出之所以有时失真，另一个原因是考核者与被考核者定错了位。在规范的考核流程中，考核者的主体应是被考核者的直接上级一一人力资源部、计划财务部或项目管理部等取值部门，其定位应是考核信息的沟通者，是公司整个绩效管理机制的信息监督者。明确这个定位，负责沟通的相关部门只需要辅助考核者，比如，各分管副总经理、各部门经理等人员与其直接下属以协商谈判的方式，以现有人才能力清单为前提，参考历史数值和市场值，确立被考核者的指标和指标值。如果产生争议，也要在直接上下级这一层协商解决，这样既直接提高了绩效管理效率，缓解了人力资源部门的压力，又间接地改变了企业整体的管理模式，给每个直线经理岗位赋予了一定的管理职能，而不仅仅是做业务的职能。从长远看，这样有利于形成一个健康的企业管理环境。

第六个“结”：指标数据库的建设与在线监测系统   

考核指标及指标的值需要企业内部逐年积累完善，并要调研相关行业的标杆水平指标及指标数值，形成关键业绩指标(KPl)库，便于每年启动绩效管理机制时进行查询和参考。同时，逐步建设公司的绩效管理指标信息系统，以利于在线的实时监测和监控，帮助公司的管理者实现集权和分权的合理化，帮助人力资源部门成为考核信息的有效沟通媒介。

第七个“结”：变革初期的阻力 

即使解开了前面六个结，人们心理的习惯因素、惰性因素和对传统路径的依赖，也会不利于绩效管理体系的运行。打一个不恰当的比方，在旧体系里，被考核者想“做弊”是天生的。这就需要一些策略，来逐步扭转人们的行为模式，雕刻新的模式，比如，一个策略是在设置考核指标值的时候，可以设计多个值，对应被考核者完成工作目标的多种努力程度和能力投入，每个值对应不同的奖惩措施，而且规定使其在参与设计期处值时乐于设置高水平的值。即使有些人仍然倾向于把最高的值设计得很低以保证自己得到最好的奖励，也可以通过另一个策略，即先规定奖金上有封顶，同时规定在考核指标中加入一个指标，即考核指标设计的有效性，凡指标实际完成情况偏离计划过大的，此类指标所得负分越大，从而制约考核加权总分，使这类人员不致于获利过大。并且规定，第二年的最低值不得低于第一年的最高值，实践证明，此种方法较为有效。   

解开绩效考核的七个结，绩效考核工作就会顺利进行并卓有成效。在绩效管理的总体框架下，控制系统、监测系统和目标管理系统将会和谐运转。坚持2—3年，公司战略实施所依据的数据库就会逐渐丰富起来，老板们可以应付自如地进行战略思考和决策，人力资源部长久以往的压力会逐步减小。   

彼时，Y理论会大行其道，公司的管理将以“爱”为方针，实现对客户的贡献、对员工的贡献和对股东的贡献。