1.对壳牌润滑油中国业务的分析

能源产业是国家的经济支柱产业，因此，为保护中国相对年轻的能源产业，中国对外商能源公司在中国的业务进行了一些限制，消耗量巨大的燃油属于限制经营的产品。

壳牌公司在中国的业务，除了油气的勘探和生产之外，润滑油业务是集团最大的业务收入来源，组织机构最大，人员最多，而业务也遍及中国所有地区。由于中国加入WTO组织，根据协议，中国将在加入WTO的三年内开放燃油的批发业务，五年内将开放国内燃油的零售业务，所以，在此期间，世界各大石油公司纷纷通过润滑油作为燃油市场的前哨争夺战，通过扩大市场份额，提高品牌知名度，为以后的燃油竞争奠定基础。

1)财务状况

为了加快产品的供应，壳牌公司投入大量的资金，在中国国内建立了三家润滑油调配厂，以满足国内的产品需求。由于基础投资在前期巨大的折旧成本压力，和壳牌公司对中国市场大量的市场开发投入，以及刚进入中国对应收款缺乏控制产生了巨大的坏帐损失，到1998年，壳牌公司润滑油业务在中国亏损严重。而此时世界上石油价格也正处于每桶不到十美元的低价位，壳牌公司在石油上游的利润受到巨大冲击，股东回报减少，股价下跌。因而，在壳牌公司的股东会议上，对在中国的投资进行了置疑，认为在中国持续投资这么多年之后，仍然未能赢利，这种状况必须得到改变，首先对中国的润滑油业务提出了新的要求，即在扩展业务的同时，在三年内达到财务盈亏平衡。这就意味着每年销售收入增长达到30%而成本费用率控制在以前的80%。这在竞争异常激烈而产品增长越来越困难的情况下对壳牌中国公司润滑油部提出了巨大的挑战。

2)销售收入构成

壳牌中国有限公司润滑油部的管理层对1998年公司的销售数据进行了详细的分析，以对业务构成有一个明确的认识。根据润滑油的分类统计，1998年壳牌公司在中国市场的销售如图1所示：

图1壳牌润滑油各品种在中国市场的销售比例

将这个比例与中国润滑油市场的需求结构相对照，或是与壳牌公司在全球润滑油业务结构的比例相比，很明显的可以看出在柴油车润滑油这个领域，壳牌所占的份额是非常小的，而这在中国并非仅壳牌公司如此，其他外国品牌也大致相同。造成这种情况的原因是相对于汽油车润滑油市场而言，柴油车润滑油市场分散，不容易寻找，而且车主文化程度不高，对润滑油对汽车的重要性了解不多，又长期使用低价质差的散装润滑油，要使他们转变观念是一个非常艰苦的过程。因此，各大石油公司在进入中国后为了尽快切入市场，都将资源和注意力集中到汽油车润滑油市场，而柴油车润滑油市场始终未能启动。 

2.战略的确定

由于中国车用润滑油发展快于工业润滑油，而柴油车润滑油所占的份额和增长速度都高于汽油车润滑油，并且，其他外国石油公司还未将注意力转到这一领域，因此，壳牌公司认为这会是一个很好的机会以先发优势开发这一市场并由此获得竞争的主动权。对此，壳牌公司进行了SWOT分析，得出如图2的结果。

图2壳牌公司对中国柴油车润滑油市场的SWOT分析图

最终，壳牌公司确立了以竞争战略中的差别化战略作为壳牌中国公司润滑油的事业层战略，利用壳牌公司劲霸机油的产品质量、品牌优势，集中公司的资源，完善销售网络，突出服务，开发柴油车润滑油市场，以此带动业务的增长，并有效控制成本以达到在2001年使润滑油业务在中国实现盈亏平衡的目标。

为了有效地控制经营过程以达到战略目标，壳牌公司运用了平衡记分卡来进行绩效衡量。

3.战略的分解

1)战略目标及其分解

壳牌集团的战略目标是在三年的时间内使中国润滑油部门财务盈亏平衡并且继续扩大市场份额，在确定了将壳牌的柴油车润滑油“劲霸”系列作为突破重点后，壳牌公司拟定了三年的战略目标分解图，见表1：

表1壳牌中国公司润滑油部三年战略目标分解图

为了在公司内部就战略达成共识并在整个组织中传播战略，壳牌公司在公司内部信息网的公告牌上公布了公司的战略目标并通过E-MAIL收集公司各级员工的反馈信息，使员工都主动地参与到战略的执行中来。根据讨论的结果和员工反馈回来的信息，壳牌公司在财务、顾客、内部流程、学习和成长这四个方面各抽取了几个关键性的指标加以衡量，并指定了各个指标的主要负责部门和主要支持部门。如表2所示。

表2平衡记分卡公司层指标分解

2)各部门的记分卡设定

表3壳牌公司客户服务部的平衡记分卡

在确定了平衡记分卡所有的指标之后，各部门根据自己部门所负责的主要指标确定部门当年的记分卡，并根据具体情况增加一些指标以加强控制。例如，客户服务部的1999年的平衡记分卡如表3，而销售部作为一线的部门，其指标更具体并更多的偏重于财务方面的衡量。如表4所示的是1999年销售部的平衡记分卡内容：

表4  1999年壳牌公司销售部的平衡记分卡

虽然各部门都确定了自己的平衡记分卡，但部门并非是执行战略的最小单位，壳牌公司的管理层知道，第一线的员工离企业内部的工序和企业的客户最近，他们才真正了解客户的需要并执行让客户满意的战略。因此，在公司内充分传达战略远景的基础上，每一个部门更把衡量指标分解到每个人的头上，而衡量的内容也更为具体。这样，每个人都成为战略的执行者并了解他的工作对实现企业整个战略所做的贡献。例如，人力资源部一个培训顾问的记分卡的内容是：当年进行五个内容的10次培训，总培训200人次，培训后员工能力提升为5％，满意度提升为10％，受训人员一年内的流动率为小于5％，培训费用少于80万元。

3)记分卡激励制度

在贯彻执行战略的过程中，很有用的一点是将平衡记分卡与员工的报酬联系起来。虽然壳牌公司各员工的基本薪金不受影响，但公司出台了一个奖励计划，奖励的总额可达员工年收入的35％，奖励的条件与平衡记分卡的执行紧紧的联系在一起，不但与员工个人的记分卡有关，也与部门的记分卡有关，而公司整个战略的完成也影响到奖励的一部分。这样，所有的员工都紧紧的与企业的战略联系在—起，不但努力完成自己的指标，更发挥团队精神帮助部门其他同事从而为公司整体的战略完成提供保证。

4)支持系统运行的数据库系统

为了有效地运用平衡记分卡进行衡量和控制，需要对记分卡上的数据来源进行过滤和转化，经处理后形成有用的信息以电子表格提供给相关的人员。为此，壳牌公司在外部专业公司的配合下根据现有的内部流程开发了专用的数据库系统，处理每天输入的大量数据源，而财务部、市场部和客户服务部根据这些处理后的信息加工成不同的报表，监控记分卡上的各项指标。由于每个员工的个人电脑都与公司建立的内部信息网相通，公司内的信息传达非常适时，所有人员都可以在网上查询公司最新的经营结果，看到自己是否完成了指标，或是差距在什么地方，也可以看到其它部门和人员的完成情况。而管理团队也根据电脑的反馈检查目前的结果，那些已达到目标的显示为蓝色，未达到的显示为红色，各经理可以根据对绩效数据的监测采取措施使业务走上正轨，或彻底调整不成功的战术。

3.小结

如前所述，在将战略目标分解为平衡记分卡四个方面的一些要素指标，并按部门进一步向下分解之后，壳牌公司已将战略转化为具体的可执行的活动，平衡记分卡四个方面的指标的实现和控制将实现战略的成功实施。