近几年来，人力资源管理在我国的企业里面得到了前所未有的高度重视，从国有企业到民营企业，纷纷把企业内部管理聚焦在人力资源管理上，借以提升企业的整体管理水平，应对日益开放的市场竞争。作为现代人力资源管理的核心，绩效管理的引入和实施，帮助很多企业有效解决了员工激励和组织效率提升的难题。但在实施绩效管理的过程中，很多企业也遇到了一个相同的新课题．那就是如何对组织内的管理职能部门进行有效的绩效评估：与生产、销售等业务管理职能部门不同，管理职能部门往往没有严格的量化任务指标。工作量也很难有一个客观的衡量标准，最终往往在这些管理职能部门形成“吃大锅饭”的局面，进而可能造成直线业务职能部门的不满，影响组织绩效管理体系的建设。那么到底有没有一个比较好的办法对这些管理职能部门进行有效的绩效评估呢？
对管理职能的绩效评估，必须是建立在对公司整体战略的深刻理解基础之上，也就是要寻找并建立起职能与战略间的联系，这种联系帮助企业确认职能的运作对组织战略实现是加强而不是削弱.换句话说，就是要找出日常的各种职能管理活动与公司战略实施规划之间的“绩效传导机制”。也就是服务于公司战略实施的职能活动的结果。职能活动本身强调的是效率和数量，而绩效传导机制则以两种形式出现：“绩效驱动力”和“关键绩效活动”。需要强调的是，对管理职能的绩效评估与对直线业务职能部门的绩效评估不同，管理职能绩效评估的首要任务不是对职能活动结果的确认，而是对职能活动目的性的确认，也就是说是不是在做“正确的事情”，如果不能做“正确的事情”，那还不如不做事情。所谓正确与否，就是看“关键绩效活动”是否与“绩效驱动力”相配合。
以一家商业银行为例，由于不能在组织内将“关键绩效活动”与“绩效驱动力”进行恰当的匹配，而使其制定的战略计划无法得以实现：这家商业银行决定将其零售业务的着眼点从服务转向销售。按照这一战略计划，该银行确定了一系列的绩效驱动力，其中包括：增加对现有客户的交叉销售技能、增加出纳员的产品知识、提高销售技巧等等；然而，这家银行的人力资源关键绩效活动仍然关注于服务，比如：培训计划侧重的是服务而不是客户；绩效工资注重的是对服务而非销售量的奖励；根据服务能力而不是销售能力进行人员招聘等。由于没有做“正确的事情”，这些职能活动成为绩效驱动力的阻碍而不是支持，进而影响到战略的实施。
那么如何去找出公司战略与职能活动之间的“绩效传导机制”并对相应的管理职能进行绩效评估呢>图1是将绩效传导机制与公司的战略执行相配合并实施绩效评估过程的图解，我们把它概括为以下5个步骤：
图1：绩效传导机制与公司战略执行相配合
第一步：明确界定经营战略
对组织经营战略的界定，关键在于要用简洁的语言做出清晰的表述，对于公司战略目标的陈述必须能够让员工理解，并知道如何评估公司战略在实现目标时所取得的成功。这就要求在开发组织战略目标时，必须着眼于怎样在整个组织中实施和沟通，而不是流于泛泛。类似“运营效率最大化”。“扩大国际市场份额”这样的空泛模糊的目标，会使员工无从知道他们该如何采取行动去实现它们。
第二步：设计战略指标逻辑图
明确的公司战略为战略执行创造了条件，下一步需要做的工作就是利用有效工具对战略目标实现过程进行描述，这一过程实际上就是公司价值的创造过程，也就是迈克尔·波特所说的公司的价值链。鲍勃·卡普兰和戴维·诺顿的“平衡计分卡”思想可以帮助组织更好地理解和描述公司的价值链。战略指标逻辑图包括了组织过程推动公司绩效的假设，这些假设需要绩效驱动力的结果对公司绩效产生影响来验证，因此战略指标逻辑图与公司的绩效评估是一个互动的关系，随着公司实际经验的积累，可以对战略指标逻辑图进行不断的改进，并进而增强公司在执行战略计划时的信心。让我们来看一下移动通信运营商M集团利用平衡计分卡设计的战略指标逻辑图和运营子公司层面的战略指标分解体系。
图2：M集团战略指标逻辑图(部分)
第三步：在战略指标逻辑图中确认绩效传导机制
正如前文所讲到的，绩效传导机制就是对战略产生影响的那些职能活动的结果，如：关键员工的保留、服务人员技能改善。M集团在它的战略指标逻辑图中已经将这些绩效传导机制进行了清晰的描述。接下来要做的就是分析并确认分别构成这些绩效传导机制的“绩效驱动力”和“关键绩效活动”。以人力资源职能为例，需要关注诸如能力、激励、组织结构等范围广泛的各种战略性行为。比如技术人员的稳定性可以提高公司新业务开发的能力，那么技术人员的稳定性就成为一种关键的人力资源绩效驱动力，确认这种联系后，可以有助于公司制定的人力资源政策和薪酬、职业发展等管理活动有利于促进经验丰富的技术人员长期任职。比如较高的薪酬待遇和充足的职业发展空间。M集团在战略指标逻辑图的帮助下，将：1、关键员工保留和吸引；2、员工服务技能改善；3、管理人员素质提升；4、组织文化建设确认为公司的人力资源绩效驱动力。在此基础上，通过一系列的问题进一步确认与绩效驱动力相配合的关键绩效活动。典型的问题如：
●我们拥有确保公司未来成功的关键人才吗?
●人力资源管理活动如何保证员工服务始终满足客户的需求？
●公司的薪酬策略能够吸引并保留公司的关键员工吗?
●我们的管理人员是否具备了执行公司战略必需的素质吗？
●公司的组织结构适应新的业务流程需要吗?
●公司文化是否与公司战略相协调?
通过对这些问题的回答，M集团对其人力资源职能活动进行了系统的反思，保证每一项关键绩效活动都与绩效驱动力相匹配，从而使人力资源绩效传导机制真正成为战略实施的助力而不是阻力。
第四步：设计评估系统
通过前面三步，确定的职能管理绩效传导机制，为职能管理的绩效评估奠定了必要的基础，接下来就是要进行职能评估系统的设计。首先，必须确信已经确认了合适的绩效驱动力和关键绩效活动，其次，要为这些传导机制选择正确的测量。对一个绩效驱动力进行测量必须要对其概念进行精确的定义，比如“关键员工流失率”是指所有的流失率还是自愿离职率？是否包括被提拔到管理岗位的人员等，最后，还必须对这些变量进行精确的评估。而对于关键绩效活动的评估要更为复杂一些，Z公司利用“绩效衡量矩阵”对各种关键绩效活动进行评估，并取得了良好的效果。绩效衡量矩阵由两个维度构成，一个维度是SQE维度，即：服务)——管理职能部门与其内部“客户”之间的互动关系；质量——提供服务的差错率；生产率——提供服务的成本和数量。另一个维度是活动结果维度，包括：时间、成本、数量、差错率、反应。图3是Z公司利用“绩效衡量矩阵”建立的对员工招聘活动的评估体系。
第五步：通过测量来实施管理
图3 Z公司的绩效衡量矩阵（样本）
图4 Z公司的人力资源绩效驱动力的影响（局部）
职能评估系统可以帮助公司评估各项职能政策和活动对公司绩效的影响。尽管某一职能对公司战略实现的全部影响的评估很难实现，但职能评估系统的确为这种评估的实现提供了可能。图4是Z公司战略指标逻辑图中的一个非常小的部分，评估绩效传导机制(员工对返修的关注)对降低产品返修率的影响是简单明了的，而返修率的降低又影响顾客随之产生的认为Z公司是可靠的供应商的想法。需要说明的是，评估职能管理与公司绩效之间的关系并不是一个或者成功或者失败的措施。任何对这种关系进行评估的尝试，都有可能对公司的价值创造过程产生实质性的改进，在一定程度上，对这种评估的投入越多，最终的收益也是越大。执行一种全新的职能管理过程要有大量的企业变革和业务柔性，而且对于职能管理的评估不是一次性的，管理者必须定期评估他们已经界定好的各种绩效传导机制，以确保这些绩效驱动力和关键绩效活动保持着其战略重要性。建立一套高水准的职能管理绩效测量系统取决于清晰地理解公司的战略和经营目标，取决于理解对实现公司目标的公司能力和管理活动的明确描述。无论对于公司还是具体的管理职能部门，只有这套评估测量系统真正与公司独特的竞争战略和运营目标相一致时才能创造出价值。因此，借鉴其他公司的评估系统是必要但又必须慎重的一件事情。对于不同企业来讲，不存在通用的“非常好的实践”模式，各公司必须依据自身的战略定位和竞争价值体系来设计评估体系和相应的测量系统。
