业绩评价是对经营者进行有效激励和约束的基础。本文分析了传统业绩评价指标体系的缺陷后，通过对“经营者真实业绩率”评价指标和相配套的报酬计划的设计以及评价参照系的选择，重建了一套经营者业绩评价体系，试图以此来缓解股东和经营者之间由于两权分离而产生的矛盾。

一、引言

业绩评价不仅是衡量经营者工作成果的一种手段，同时也是企业激励机制的一项重要内容，对完善公司治理结构具有现实意义。因此，国内外学者充分认识到其重要性，并从不同角度对其进行了分析。1992年，Kaplan和Nuton在“哈佛商业论坛”上提出了平衡计分卡系统(BCS).BCS不仅丰富了业绩评价体系，同时也开拓了企业管理系统。这个系统将非财务指标(顾客满意度、内部生产流程、创新和组织活动等)引入到评价体系中，但这种方法的缺点是它不能提供一种方法来解决非财务指标的计量问题。1992年Fisher指出，“最难解决的问题就是非财务指标在业绩改进时如何数字化，而非财务指标的难以计量使它无法作为报酬契约设计的依据。”如此，将BCS作为一个战略管理系统，而非一个完美的业绩评价系统则更准确。1996年E．K Laitinen提出了“动态综合业绩评价体系”，该体系遵循企业生产流程，将重心放在影响战略决策的相关因素的关系上，以各评价指标之间的联系为基础，以动因链的方式联系各指标，将非财务指标最终转化为财务指标，从而解决了BCS中非财务指标的量化问题。但E．K Laitinen只是提供了一个非财务指标量化的思路，并没有将其实际应用到企业中去，而且由于各指标、指标动因及其内在联系各企业有所不同，具体应用时还要结合作业成本和作业管理体系。因此，在这些问题尚未完全解决之前，其应用必受到一定程度的阻碍。针对这些问题，本文从另外一个角度，即从追求股东财富最大化角度出发，设计了一个以经营者真实业绩率(RRI—Ra-tio of Real lncome)为评价指标的业绩评价体系，以期对企业经营者激励、约束问题的探讨提供借鉴和参考。

完整的业绩评价体系包括三部分内容：指标体系的设计、参照系的选择以及报酬计划的制定。本文的研究包括五个部分：第一部分，引言；第二部分，业绩评价指标——经营者真实业绩率(RRl)的设计；第三部分，参照系的选择；第四部分，基于RRI的报酬体系的设计；第五部分，结论。

二、业绩评价指标的设计

(一)传统业绩评价指标的分析

目前可以用作衡量经营者业绩的指标很多，既有财务指标，又有非财务指标，如下页表1所示，但这些传统指标在使用时各存在着优缺点。

1．财务指标分析

当以财务指标作为业绩评价的标准时，如：会计指标(如税后利润)、经济指标(如EVA)、市场指标(如股价)等。优点是这些指标容易量化，较好地体现了股东利益，且易被经营者接受，但是其缺点也是显而易见的：

表1　　常见业绩评价指标体系

(1)鼓励经营者短期行为。经营者为了追求财务指标的实现，常常会产生急功近利的思想并伴随短期投机的行为，忽视股东财富的增加。如经营者可以通过购并、增加投资或扩大企业规模以改善某些财务指标(销售量、经营收益等)，这些决策可能会增加经营收益总额，但并不意味着能增加每股收益。同时，经营者还可能会减少降低当前盈利目标而有长期发展前途的投资。

(2)易受经营者操纵。经营者为了达到取得奖金的目的，可以通过选择会计政策、改变经营策略等手段改变财务指标，从而操纵财务指标。

(3)指标的滞后性。由于会计分期等因素的限制，来自会计报表的许多财务指标都是滞后的，且这些指标是各部门各项活动综合分析的结果，其计算的复杂性使得滞后性更加严重，这不利于企业据此做出适应性的行动战略和决策。

2．非财务指标分析　　非财务指标弥补了财务指标的一些缺陷，拓展了评价指标的范围。如通过创新、人力资源等方面的非财务评价指标，可以降低经营者的短期行为，有利于企业长期价值和竞争优势的培育。且许多非财务因素往往是企业未来成功的关键动因，将其作为业绩评价指标，可以形成面向未来的前馈系统，有利于提高企业的应变能力。但这种指标也存在如下缺点：

(1)缺乏对指标改进的激励作用。由于非财务指标很难量化，使得指标和利润之间的关系较为模糊，很难弄清楚非财务指标的变化对利润指标产生的影响，这样，企业经营者在非财务指标上的努力就很难立刻显现出来，因此不会刺激其对非财务指标改进的关注。

(2)各指标间协调比较困难。非财务指标之间有时会存在矛盾，如产品质量与供货速度之间，若要保证产品质量，供货速度可能会减慢。同时，非财务指标与财务指标之间也可能存在冲突。由于各指标之间的关系难以用数字来表示，使得各指标的协调变得十分困难。

(二)评价指标设计的理论基础

激励的目的是使经理的行为符合企业一定的战略目标。因此必须明确什么是企业所需要的，应该受到奖励；什么应该受到惩罚。选择能够反映企业战略目标的评价指标是业绩评价体系设计的一个重要环节。

通常，股东给经营者的报酬由评价指标确定，报酬的计算公式为S=α+βπ，其中：α是固定工资，β是激励强度系数，π是经营者业绩水平指标(经营者的行为结果，即产出)。只有当真实地反映了被评价人的业绩时，报酬契约才会起到应起的作用，而π通常受个人努力程度α和随机变量θ(外部影响因素)的影响，即π=f(α, θ),其中θ称为噪音。业绩评价指标在选择时，应尽量使π不受θ的影响，从而使π更能代表个人努力水平。

为了更精确、合理，需要计算和筛选一系列指标，以实现对生产经营活动的监督和控制。评价指标的设计原则可归纳如下：

1．指标必须与企业目标一致或正相关　　从制度经济学上讲，在存在交易费用的情况下，不同制度安排将导致不同的资源配置效率。业绩评价指标的选择，本质上是企业股东们的一种制度安排，因此必须考虑它是否能诱使经营者做出与企业目标相符的决策，从而实现有利于企业的资源配置。

2．指标必须尽可能地在评价客体的控制范围之内以及尽可能少地受其他部门或个人行为的影响　　即使某指标与战略目标非常相关，只要经营者无法对它实施控制，它也无法对该指标的完成情况负责，用它来评价经营者的业绩会引起其抵触情绪。因此，非可控指标应尽量避免出现。

3．兼顾短期与长期利益，将财务指标与非财务指标结合运用

4．指标不必强求完全精确，要在成本和收益之间达成最优平衡

(三)评价指标的设计

从上面的分析可见，传统业绩评价指标体系在使用财务指标和非财务指标进行经营者业绩评价时，都存在缺点与不足。因此，为了更真实、合理地反映经营者的业绩，本文以经济收益为基础，通过对会计准则的一系列调整，提出了一个更能代表经营者业绩的新的比率指标——经营者真实业绩率(RRI)，作为业绩评价的指标。

1.RRI指标的计算公式

式中的RI(Real Income)代表经营者真实业绩，它是在会计利润的基础上，调整会计准则中不利于经营者业绩评价的事项后得到的，是一个对经营者业绩评价更准确的指标。经营者真实业绩率(RRI)是真实收益与股东权益的比值，是衡量经营者业绩较恰当的指标。

2．RRI对会计准则的调整　RI应是企业利润衡量较准确的指标，但实际上，出于成本效益原则，企业在计算RI时，不必追求所有项目“真实的经济收益”。本文定义RI的目的也并非追求一种理论上利润指标计算的绝对正确，而是更合理地进行经营者的业绩评价，使经营者向股东财富最大化方向努力。因此，凡是公司认为对经营者的评价和行为会产生一定影响的项目，均应列入调整项目。判断一项调整是否重要，可以遵循以下原则：①调整项目应使RI更接近于公司价值；②应不易受经营者影响；③调整项目易被执行者理解；④调整项目资料易于取得。由于不同企业经营状况不同，企业应视自身情况确定需要进行调整的项目。本文就几项常见的调整项目作如下说明：

(1)R&D支出的调整。企业通常把R&D支出看作是一种对未来产品和流程的投资，因此应长期摊销这项支出。GAAP根据稳健性原则要求企业在其发生的当年将其作为费用一次性处理，结果是大大降低了费用发生当年经营者的经营业绩，因此即使该投资回报大于资金成本，经营者也不愿意进行此类投资，这样就损害了股东的利益。对于研究密集型的高技术公司来说，这种对R&D的处理往往会产生负面的后果，因为高技术类公司的R&D支出占总资产的比例较大，将其作为费用来处理，会大大减少公司的账面价值。

因此作者建议将R&D列在资产负债表上，视为一项资产，并在一个有效期间内进行摊销，这种处理方法类似于固定资产的处理，即在R&D支出当年，将其列为资产，在以后各年逐年摊销。这种调整，不仅消除了经营者对R&D投资的顾虑，而且减弱了经营者通过控制R&D费用的支出来操纵利润的能力。

(2)战略性支出调整的目的和原因大致等同于R&D支出。企业战略性支出通常指企业为达到某些战略目标而支付的成本。如为建立新品牌、进入新市场或争取市场份额而支付的营销费用；实施人力资源战略而发生的员工培训费用等。GAAP规定将企业当年发生的战略性支出作为费用从收入中扣除，结果使得费用发生当年经营者的业绩受到了负面的影响。这导致了经营者不愿意对支出较大的战略的实施，即使这些战略对股东来说具有深远意义。

因此作者建议将战略性支出进行调整，处理方法类似于R&D支出。即，将其资本化，在有效的期间内逐年摊销。这样，企业经营者便不必担心战略性支出对其业绩的影响，可以大胆地进行战略计划和实施。

(3)资产清理的调整。通常GAAP的做法是将清理资产的收支作为营业外损益处理。由于这部分损益与经营者的努力程度没有直接关系，且这样做的后果往往会降低经营者当年的经营业绩。因此本文建议在调整资产清理时，不将其作为损益增减本年利润，如产生清算损失，则加回到RI中；发生清算利得，则在RI中减除。这样，企业经营者便不必对这部分资产清算的损失和利得负责，从而保证了经营者的业绩是由生产经营产生，并真实地反映了其努力的程度。

表2列示了计算RI的主要调整项目及原因。

　表2　计算RI的主要调整项目

本文设计的业绩评价指标，剔除了R&D支出、战略性支出、资产清理等项目的日常处理中不利于经营者业绩评价的事项。从长远看，这些指标的调整不仅能减少经营者部分短期行为，而且能促使其不考虑这些项目对其业绩的影响而追求对股东有益的长期项目的投资，最终达到股东财富最大化的目的。

三、评价参照系的选择

要最终做出业绩评价的判断结果，仅有指标不够，还必须有参照系。一般而言，企业有以下几种设定业绩评价参照系的方式：①上期业绩；②同行业业绩；③预算业绩；④企业内部其他人业绩；⑤固定基数标准。由于各参照系自身的特点不同，它们适用于不同企业。

预算业绩虽具有良好的可比性和操作性，但其编制成本较高，且由于未来不确定性和预算编制者的有限理性，常常会使预算业绩作为业绩参照系的合理性受到影响。因此，它适用于预算体系较健全的企业；同行业业绩，虽然其可以剔除市场因素的影响，从而更加客观地评价经营者的业绩，但是具有可比性的同行企业事实上很难寻找，数据的收集也存在难度。因此，本文从股东利益最大化的角度出发，选择与经营者真实业绩率(RRI)相配套的业绩评价参照系。

激励机制设置的目的是使股东、经营者二者的目标趋于一致，那么，在业绩评价体系的设计上也要体现这一点。因此评价参照系的选择要以评价指标为基础，绝对指标要以绝对数为标准，相对指标则要以相对数为标准。本文选择了经营者真实业绩率作为评价指标，因此选择股东最低期望收益率作为评价参照系。股东最低期望收益率是股东由于持有现有的公司证券而放弃的，在其他风险相当的股票和债券上的投资所预期带来的回报。

选择股东最低收益率为评价参照系，有如下几方面原因：①使股东和经营者二者利益趋于一致。只有当公司经济收益率大于股东最低收益率时，经营者才得到奖励，因此有效地激励了经营者向这个方向努力。②此指标包含了同行业的信息。股东最低期望收益率，应该是市场平均期望报酬率，以这个指标作为参照系就包含了同行业以及整个市场平均水平的有关信息，使对经营者的评价更客观、准确。

四、报酬计划的设计

企业以某种标准度量业绩，却又根据其他标准支付薪酬，这种缺乏业绩评价基础的报酬安排不仅会使评价的激励作用大大降低，而且会给利益分配带来较大的主观随意性，从而增加了企业资本流失的可能性和分配的不公平性。因此，在设计了业绩评价指标后，还必须建立与之配套的报酬计划。

(一)报酬计划设计的理论基础

经营者报酬计划通常由三部分组成：固定报酬部分、短期激励部分和长期激励部分。短期报酬可用公式表示为S=α+βπ，其中：α是固定工资，βπ为分红奖励。长期激励最常见的就是股票和股票期权。报酬计划的设计就是确定α、β和π以及报酬函数适用的区间。其中的确定在前面已作分析，下面讨论如何确定、以及函数适用的区间。

1．α的适用区间　　作为固定工资，它的大小依国家、地区、行业以及岗位的不同而不同，一般应选用平均水平。

2．β的适用区间　　称为激励强度，其大小决定了经理利益与企业利益的相关程度。β越大，经理与企业相关程度越大，契约对经理的激励和约束作用就越强，同时，β越大，经理报酬的不确定性就越大，经理承担的风险就越高。因此，最优的β是股东和经理愿意合作的情况下，激励与风险承担的博弈平衡点。

3．报酬函数的适用区间　　通常报酬契约是以分段函数的形式表现出来的，一般形式为：

其中：l和h分别代表预期达到业绩的下限和上限。

设计分段报酬函数，其目的是为了平衡代理人和委托人的风险，但分段函数的存在，使在π≤l和，π≥h的区间，经理的收入没有变化，这容易诱使经理在预期本期业绩达不到下限或明显超过上限时，抑制业绩的增长，降低努力程度或通过政策的选择影响指标π的大小。实际报酬结构设计中，表现为如何使激励和风险达到最优平衡，使经理人更注重企业的长期利益。

(二)报酬计划的设计

1．奖金计划　　根据RRI的计算，薪酬契约公式可以表示为：S=α+β*A*(RRI-c)，其中：A为奖金基础，大小随企业股本的变化而变化；c为股权资金成本。该公式表明RRI越高于c，经理人员得到的报酬S越大。由于RRI是衡量经营者真实业绩的相对指标，当不同企业RRI相同时，由于规模不同，经营者得到的报酬也会不同。

该奖金计划的特点如下：

(1)奖金没有临界值，也没有上限。这样一来就扩大了经营者的激励区间，从而避免了其刻意压低或提升业绩的现象，因为在任何一点上，业绩的变化都会影响奖金。同时，奖金也可以是负的，负奖金增大了经营者面临的风险，对其道德风险问题的出现也是一种控制。

(2)p值不固定，计划RRI越高，激励强度越大。

目标奖金是根据计划的RRI目标设定的，奖金的数额与计划的RRI呈正方向变化，例如，当计划RRI为12%时，目标奖金为100；计划RRI为15%时，目标奖金为150。计划RRI越高，总体奖金水平越大。体现在奖金计划中，就是计划RRI越高，激励系数β就越大。

(3)设置奖金库。为了避免出现负奖金时，难以从经营者口袋中扣除现金的情况，企业需要设立奖金库。奖金库实质上是将个人所得奖金与奖金支付分开的一个个人账户。它的操作方式是经营者每年所获得的奖金一部分以现金形式发放给个人，一部分以其名义存入个人账户，然后再根据个人账户的累计余额发放一定比例的红利。这样奖金库的累计余额就是个人累计应获得的奖金与个人累计已得到的现金奖金之差，如果经营者承担负奖金，将在奖金库的个人账户上扣除，如果获得超额的正值奖金，则依然存入该奖金库。奖金库中的奖金只有在企业业绩RRI持续大于股权资金成本的情况下，才能以现金的形式发放给个人。

2．期权计划的设计　　为了保证只有在股东财富增加时经理才能得到奖励，期权计划的设计，也应考虑股东的最低要求，即资金成本。为了使股东与经营者的利益一致，应使股票期权的行使价随着股权资金成本的逐年上升而上升。较高的行使价意味着，只有在股东也能获利的情况下，经营者才能获利。每个高层管理人员每年得到的期权数量由他的RRI奖金数额来决定。将期权奖励与RRI奖金结合起来使得期权本身成为了一种可变的报酬，从而提高了整个激励制度的杠杆化程度。

五、结论

本文在分析了传统业绩评价体系中评价指标的缺陷后，设计了一套体现经营者真实业绩的评价指标(RRI)体系，并制定了相应的参照系和报酬计划。该体系的特点综述如下
　　
1．评价指标采用RRI——经营者真实业绩率指标，它是在对会计利润进行一系列必要、合理的调整后而得到的经营者真实业绩。以RRI为业绩指标将经营者与股东的利益紧密联系在一起。

2．参照系选择股东最低期望收益率，使得股东和经营者的利益趋于一致，更客观、准确地对经营者业绩进行评价。

3．报酬计划，通过增大激励强度，扩大激励区间，设置奖金库，使经营者业绩与报酬的联系更加紧密，抑制了经营者的短期行为，使其更注重企业的长期发展，同时兼顾现在和未来的利益。