在现代企业管理制度的研究中，绩效管理俨然已经成为了企业战略发展的重要基础。从市场角度来看，一个企业是否具备竞争优势，就是看其能否将所能控制的资源最大水平的发挥出来。在今天的市场中，资源控制的竞争依然激烈，而资源控制竞争的背后，是绩效管理能力的支撑。从学术角度出发，绩效的理解各种各样，根据Longman词典的解释，“Performance: the action of performing, or the action of performed.”即正在进行的某种活动或者已经完成的某种活动。因此，可以看出，企业绩效管理的核心是对企业活动的管理，目的是使企业的活动能够有效的向着企业的目标前进。而企业的绩效管理则是将企业的战略、资源、业务和行动有机的结合起来所构成的一个完整的管理体系。

良好的绩效管理能够为实现企业战略提供有效的支持，能够将企业的资源集中在最重要的任务之上，能够鼓励员工正确的行为表现，并促进员工进行持久的改进，能够加强对于部门和员工表现得可衡量性。今天企业的绩效管理已经大大超出了传统人力资源绩效管理的范围，其评价的对象不局限在人，而扩展到了企业价值链上的各个活动环节，从活动进行的状态和结果来评价企业的发展。而企业的员工，作为企业的资源，需要接受现代绩效管理的文化，认识到个人绩效是一种责任，从社会学角度意义而言，个人的生存权力依赖于他人绩效的保障，而企业的绩效管理则给予员工足够的权利，来担负起这种责任。

直销企业在发展过程中，也需要绩效管理的支持。由于直销企业采用的是人际网络销售的模式，人际网络所构成的消费群体即为直销企业的价值之源，人际网络的稳定性对于直销企业的发展和成功十分重要。而人际网络团队的稳定性很大程度上取决于直销企业所提供的产品质量、服务质量以及合理合法的奖金激励手段。产品质量和服务质量直接取决于直销企业内部的各种活动绩效，而奖金激励则和营销人员的销售绩效相关，虽然一般认为是直销企业外部绩效管理，但是我们认为这正是直销企业绩效管理与众不同之处。因此，良好的绩效管理是直销企业发展的基础。为此，在中国采用直销模式的企业在未来的发展中，势必要重视绩效管理体系的构建。本文将就直销企业应当构建怎样的绩效管理体系进行探讨，并将安利等国外直销成功企业的绩效管理模式做一些简单的介绍。

一、 直销企业构建绩效管理体系的目标

企业绩效管理体系的构建如上所述，已经成为了现代企业管理中不可或缺的一个重要组成部分，但是任何管理体系都是为实现企业目标服务的，而在企业不同的管理和作业层次上，有着不同的目标体系，因此直销企业在构建绩效管理体系时，需要思考这个体系是否能够帮助实现这些目标，这才是绩效管理体系构建的根本目标。我们从企业的战略层、战术层和作业层出发，分别探讨一下绩效管理体系所要实现的目标有哪些。

目前，很多国际上第一流公司的管理实践表明，绩效管理越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效管理的超凡作用在于将企业战略目标转化为可衡量的绩效指标，然后将绩效指标从企业、部门到员工个体层层分解，再通过经营管理活动将这些绩效指标加以落实，最后企业从下到上所有员工的行为、任务、业绩都在支撑企业战略、实现企业战略，保证企业战略同绩效管理的有效结合，保证企业的经营目标的完全达到。从战略面出发，绩效管理还是描述企业远景、传达企业文化的最有力的工具，通过一系列的绩效管理培训，实现了组织和员工之间在思想和方向上的沟通，保持了企业前进的方向和动力。

从传统绩效管理传承下来的精粹中，我们已经可以觉察到，绩效管理在员工激励方面所产生的作用是无法替代的。在战术层面，绩效管理主要是制定一系列的绩效指标、评价规则、以及奖惩标准，这些就构成了企业绩效管理体系中的主体部分，在企业日常的运营中起到控制和激励的作用。将企业的远景和长期目标，真正的转化为了具体运营中每个流程上的要求。但是在企业中，由于一些绩效指标较难量化和收集数据，难以做到客观评价，这部分评价处理不好，将在奖惩产生的激励背后存在负面的影响，因此在进行指标评价和奖惩挂钩的时候，还需要采用一定的策略，采用一些方法如KPI、BSC等，而且采用时间长短不一的评价周期，物质和精神交错的奖惩手段相结合的方式，实现让员工最大程度满意的目标，激励员工更有效的为实现企业目标贡献出体力和智力，从而得到自身价值的体现。

作业层的绩效管理是实现企业成员自我管理和成长的基础。这部分也是直销企业绩效管理中最大的特色。直销企业由于采用非企业雇员的营销团队销售形式，而有效的绩效管理正是这些营销人员自我管理和成长的基础，从而节省了企业的管理成本，提高了营销人员的作业绩效。多层次直销企业正是通过对营销人员实现目标的量化标准，实行加薪、升职和花红分配，以此激励营销人员不断的自我发展，是营销人员在成就感中不断获得自信，产生挑战自我和成就自我的勇气。

二、 直销企业绩效管理的三个组成部分

我们认为直销企业的绩效管理体系可以由三部分组成，他们分别是绩效管理基础架构、绩效管理文化和绩效管理循环，绩效管理文化和绩效管理基础架构是企业绩效管理的基础，绩效管理循环则是企业绩效管理的实际运营，绩效管理循环、企业绩效管理文化和基础架构三者之间相互作用，相互影响，形成了完整的企业绩效管理体系。

a)绩效管理基础架构

绩效管理基础架构将企业运营中所涉及到的人、流程和技术与战略和绩效管理程序相连接，确保人、流程和技术相关的绩效信息的获取、传送、处理、保存和表现。因此，绩效管理基础架构实质上是一套让绩效管理可以顺利运行的机制和相应的软硬件系统设施，在信息技术快速发展的今天，已经有相当大量的信息技术应用到了绩效管理系统之中，而且大量的评价数据来源就是来自于企业运营相关的数据库。

直销企业通过电子信息手段，将内部员工、外部营销人员、业务流程、产品等联结到一起，通过一些考核方法的应用，设定人员、流程的每一个活动环节所涉及到的指标和考核标准，将这些考核方法和奖惩制度在员工绩效管理培训中，进行沟通和传达，从而获得绩效管理循环得以展开的支持，为建立长期有效的绩效管理文化埋下了种子。

b)绩效管理文化

绩效管理文化是一种企业精神，直销企业本着“公平、公正”、“团队精神”和“持续学习的态度”等精神，进行指标的考核，使企业成员有着“安全感”和“归属感”，从而信任这种责任、权力和义务构成的企业文化，支持所接受的职责，努力达到所要求的绩效目标，而不断的激励成员“发展”和“学习”，则使企业成员产生“成就感”和“使命感”，这就形成了直销企业绩效管理的文化。

绩效管理文化保证了绩效管理能够持续有效的进行下去，没有建立起绩效管理文化，这正说明了绩效管理本身存在的缺陷，绩效管理就产生不了其应有的作用，实现不了绩效管理的目标。因此对企业而言，在构建企业绩效管理体系的同时，需要重视绩效管理文化着一无形部分的构建，这也是绩效管理得以持续的基础。

c)绩效管理循环

绩效管理要不断持续进行的本质原因就在于绩效管理的目标是实现企业目标而不断进行的人、流程和技术改进的活动，这种活动是一个集成的、持续的评估，报告和行动循环，而非“一次性”事件，从而监督、报告和分配绩效职责。

因而我们采用绩效管理循环图来表示绩效管理在企业中运营的过程（图1）。从图中，我们结合绩效管理基础架构和绩效管理文化塑造的思想，可以形成一套完整的直销企业绩效管理体系。

一、 成功绩效管理模式借鉴

在直销企业中，安利在绩效管理领域始终走在领先位置，作为一家在财富500强排行榜里最长盛不衰的公司，安利在人力资源的各个方面都很有系统，而安利（中国）员工队伍的和谐稳定又保持活力是很多企业少有的，近年来员工的流动率只有10%左右。安利（中国）还被评选为“非常好的雇主”， 而在“非常好的雇主”评选的几项主要调查指标中，员工对工作环境的满意度、了解组织及组织的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指标都达到国内公司的最高水平。特别是对于工作氛围和内部沟通的满意度，公司领导层自评的结果和对员工们调查得出的结果更是前所未有的一致。

安利（中国）人力资源总监饶俊认为，如果企业文化和组织动力是一家企业前进最重要因素的话，完善的绩效考评就是杠杆。安利绩效考评机制是建立在突出员工间的伙伴关系的企业文化和明晰的才能要素上的。安利文化的独特之处在于强调诚信、个人价值、成就和个人责任的同时突出员工间的伙伴关系。真诚的伙伴关系是安利公司最重要的企业文化。在安利，创始人家族与员工之间、企业管理层与员工之间、公司与营业代表之间无一不体现着这种伙伴关系。这种伙伴关系因为中国传统的诚信待人和谐共鸣而在安利（中国）发扬光大。

基于这样的文化，安利员工除了其要有适应其岗位工作的知识技能要求外，人力资源部门提出了员工还需要具备和企业文化相匹配的7项才能要素：即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。安利的绩效考评就是围绕“创新精神”、“程序管理”等7项能力和行为要求进行考核评分。当然，这七项才能要素对不同职位、不同级别的员工又有不同的具体衡量标准，如“坦诚的沟通”，普通员工只要求“做一个好听众，敞开心扉，提供反馈意见时客观”等就可以了，对主任级员工的要求是“主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听”、“能用积极态度解决工作上的冲突”等七点，经理级的要求则更高更具体，分成“鼓励开放的沟通”、“影响他人”等三大方面八个项目，越是高层，要求越高。

公司对这七项要求做成标准化的明晰表格，考量每一项能力的时候还设定了细致的问题，每一个问题又分五个等级进行评估。绩效评估表特别强调突出考核“团队精神”和“持续学习的态度”的重要性。安利的绩效考评不会鼓励“个人英雄”，因为即使他的能力强、效率高，但如果他不善于与人合作，他在公司令周围10个人甚至更多的人效率下降了，那他对公司的价值也是有限的。更为独特的是，绩效考核表的第三部分要求所有主任级以上的员工在上一年度都要对下一年度工作订立3到5个目标，对一年中达成目标的情况的考核评分，而这些评估表现的量化得分将决定加薪幅度、升职机会、浮动花红（奖金）的多少等，所有这些评估都客观、公平、公开，从而达到用奖励去有效推动业绩的目标。

安利依靠这一套客观标准对每个员工进行考核，在内部保持较公平的机制，让同等学历、经验、职位和贡献的员工，收入水平相当。业内人士分析，安利的薪酬在行业内并不是最高的，大约在中等略偏上的水平，但公司这一有效的机制保证了薪酬水平对外的竞争性及对内的公平性。安利公司的待遇不一定是市场上最好的，优秀的企业文化，良好的工作氛围，以公平、合理的绩效考评制度为代表的人力资源策略，这就是安利能吸引并留住人才的秘密。

安利的绩效考评制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。有研究销售人员绩效考评制度的专家认为，安利针对销售人员设计的绩效考评制度帮助销售人员相信自我，挑战自我和成就自我使得安利的顾客满意度和忠诚度。所以，安利公司针对销售人员设计的绩效考评制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。

它山之石，可以攻玉。安利绩效管理体系的成功可以作为中国未来的直销企业发展的借鉴和参考，结合绩效管理理论和方法以及直销模式的特别之处，希望有更多的直销企业能够在绩效管理领域成为楷模，得到更好的发展。