在企业中，绩效管理的需求往往是来自于管理者，而最后的失败也往往是由于管理者的抵制。为什么需求者会变成抵制者呢？关键的原因在于管理者对绩效管理定位的不清晰和内涵的不了解。通常管理者导入绩效管理是希望能够通过对员工业绩的公平评价，从而令员工感觉到薪酬的公平性，但是当真正开始实施的时候，就发现任何一种评价系统都无法达到他们心目中真正的公平，而且在绩效考核中需要大量的数据收集和统计，给他们日常的工作带来很多额外的工作量。绩效管理成了一块鸡肋，食之无味弃之可惜。那么绩效管理的价值究竟在哪里呢？

绩效考核和薪酬公平只是绩效管理中的一个部分，考核本身只是起到一个引导作用，并不能真正帮助员工提升绩效，获得更高的薪酬，而绩效管理对员工的一个非常重要的价值是在于帮助员工提升能力，提升绩效，从而获得更高的薪酬。

和其他管理相一致的是，绩效管理也是从计划、实施、评估到反馈的一个不断循环的过程。绩效工作计划是帮助管理者提升管理能力的一个有效工具，管理者往往都是从专业技能较优秀的员工中选拔出来的，因此他的下属会依赖他解决棘手的问题，这样一来下属的能力没有获得提高，而管理者也成了救火队员，每天疲于应付突发事件而疏忽了管理，长此以往问题越来越多，陷入恶性循环。

绩效能够给管理者提供一个有效的管理方法，通过对绩效合同中上级和自己共同设定的绩效目标，分析和确定为了实现这个目标，自己在本阶段内需要完成的工作，同时通过对自己已有资源的分析，确定需要增加的资源，从上级那里获得资源上的支持。通过制定计划，能够帮助管理者对一个阶段的工作理清思路，并且有一个清晰的目标。由于在工作之初就制定了计划和目标，管理者可以将自己的工作计划和绩效目标进行分解，通过帮助下属人员共同制定他们的工作计划，从而令下属对自己的绩效目标形成支撑，管理者仅需要在相应的节点上设置监控点，及时了解下属的执行情况，确保下属按照既定的计划实施工作。而且，当下属没有按照既定目标在节点完成任务时，管理者能够在节点上就及时发现问题，而不用等到绩效考核周期结束才发现问题，在过程中就能够通过和下属的及时沟通，帮助下属解决问题，提升下属的工作能力和工作绩效，确保下属提高绩效也意味着提升了自己的绩效，达到一举两得的目的。

即使在绩效周期的过程中进行了监控，在绩效周期结束时，还是需要对绩效进行评估，使员工能够了解真实的绩效成绩，对自己的工作进行客观的评价，通过和薪酬的挂钩奖励员工的优秀之处，鞭策员工的不足之处。而绩效面谈和述职使总结过去，展望未来的一个重要步骤，通过对自己在上一阶段的工作情况进行总结和分析，发现自己的现状和目标之间的差距，并研究问题之所在，接着和上级共同寻找解决方案和配置相应的资源。再次制定未来的绩效工作计划。

总之，只要管理者和其下属的员工能够意识到绩效管理给自己能力和绩效上带来的提升，坚持执行绩效管理的循环，相信经过几个阶段的运行，就能够显现出绩效管理的魅力了。