被誉为“经营之神”的松下幸之助曾说过：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监管者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍不注意就会出现不平、不公，导致不满、损坏士气和效率等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公平的评价。”

作为A公司总经理，自从接管该公司以后，非常重视绩效管理体系。在地方日报采访他的时候，他提到：“在三项改革之前，A公司实行的绩效管理体系与三项改革制度要求不匹配，逐渐产生诸多问题，并由此产生了许多负面效用。如在对员工的考核方面，A公司以前的考核就像先给员工一张饼，出一次差错就得扣去其中一块。即使不够努力，但只要不犯错，就可以得到一张完整的饼。因此，新建立的绩效管理体系要以激励为主，加大了绩效工资所占的比例，员工做一件事，就可以得到一块饼，做得越多，得到的也越多，如果什么都没做，那可能什么都没有。”

A公司在2004年开始实施新的绩效管理体系以来，总体而言，公司员工对绩效管理体系反响比较好，归纳起来，主要有：

1、在绩效管理体系的设计中坚持重结果指标，轻过程指标的原则，让整个绩效管理体系的可操作性增强，降低了执行成本。

2、绩效标准的具体化，减少了考核者在考核过程中的主观色彩，增加了所有员工的公平感，降低了新体系在实施过程中的负面影响。

3、明确了员工个人和部门的工作权限和职责，减少了工作中相互推诿。

4、通过在绩效期间的持续沟通使每位员工清楚了公司期望，同时绩效考核的结果与报酬挂钩，使每位员工在工作中既有压力但又充满了动力。

但任何一个管理体系的建立都会遇到一些问题，A公司也不例外，它仍存在许多需要解决的问题：

1、忽视了绩效管理过程中上下沟通的重要性

由于长期的计划经济模式，A公司习惯于行政指令安排，内部缺乏有效沟通的习惯、氛围和有效平台。在绩效管理过程中，从设定绩效目标到制定评价标准，再到工作过程中的及时反馈，缺乏上下级的充分沟通，忽视沟通的重要性将不利于组织绩效的提高。虽然公司建立了绩效面谈和申诉投诉机制，但是仅仅通过这些并不能解决绩效沟通问题。关键在于充分沟通，并达成共识。因此产生了员工不认同绩效目标，对公司目标的达成没有内心的承诺；在绩效的评估过程中将出现很多冲突和矛盾。

2、管理者不需培训就能客观评价下属

A公司中大多数的管理者提升到目前的中、高层管理岗位，是因为其在生产一线操作岗位上工作时的业绩优异使然，然而其在一线工作时得到锤炼和培训的更多是业务技能——而非管理技能；虽然公司建立KPI指标体系，但公司没有为他们提供从事管理岗位所需要的相关管理培训，直接影响有效进行绩效管理工作。因此产生了考评结果存在偏见和错误，易挫伤员工积极性；从员工的绩效考评来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，以至在员工的绩效考评指标中，对员工主观判断的考核占了相当大的比重；同时不能进行有效的沟通，进而使绩效管理工作不能正常开展。

3、基础管理比较薄弱，管理体系缺乏权威性、系统性、稳定性

基础管理比较薄弱，管理体系缺乏权威性、系统性、稳定性主要体现在：在组织体系方面，公司法人治理结构面临调整，汇报沟通关系尚待明确 ；组织架构局部不合理，主要表现在一些职责划分；部门内部岗位设置不规范（层次不规范、管理幅度不合理、人员冗余）；在制度体系方面，制度没有统一规范，制度体系没有整合，新旧制度同时并行；制度规定与实际运行有偏差，“红头文件”替代制度执行，日常管理依赖主管领导“人治”；制度不完善，关键制度出现缺失，修订比较频繁；在流程体系方面，流程体系缺失，内部经营协调经常出现无序状态；日常管理没有程序化的工作流程；制度所含工作流程大多数没有提炼。

由于基础管理的薄弱，导致了相关基础数据无法采集。因此绩效管理体系的运行需要以基础管理工作的完善为前提。
   
 基于此，个人提出以下的解决方案：

1、 针对忽视了绩效管理过程中上下沟通的重要性．公司应建立重视有效沟通、团队合作的企业文化，建设企业有效沟通平台，改善提升管理人员的管理水平和管理技巧，鼓励员工积极参与企业运营并多担责任。

2、 针对管理者不需培训就能客观评价下属解决方向，公司应有效地引入专业管理顾问进行全面系统的量身定做式绩效管理培训。

3、 针对基础管理比较薄弱，管理体系缺乏权威性、系统性、稳定性，公司应加强组织体系、制度体系和流程体系三方面的建设工作。尤其是流程体系的梳理及提炼工作，对流程的KPI指标要进行提炼，并确定各KPI数据的来源、输入输出及相关责任者。只有数据都明确的情况下，在订立目标及进行绩效考核时，只须考虑岗位的任职者是否能控制该指标的结果。