职位分析是企业人力资源管理规范化的一个重要起点，也是现代企业开展人力资源管理活动的基石，几乎所有的人力资源管理职能模块都要以职位分析作为为基础和前提。只有做好了职位分析，才能为职位设计、人力资源规划、人员招募甄选、培训开发、绩效管理、薪酬管理乃至组织结构诊断等提供有力的依据。但是，我们却不得不承认，在中小企业中实施职位分析往往不像在大企业中那样顺理成章，而是会遇到在相对成熟的大企业中不存在或者是表现不那么明显的很多问题，这就使得在中小企业中实施职位分析工作，可能要比在大企业中遭遇更多的难题，为此，笔者根据本人在中小企业中的人力资源管理咨询经验，专门针对中小企业的职位分析工作进行探讨，以求寻找到适合中小企业职位分析之道，为中小企业的职位分析提供有益的参考。

一、中小企业进行职位分析可能会遇到的障碍或约束条件

1、中小企业的人力资源管理职能相对薄弱，而且通常不大受重视。

一方面可能是因为经营方面的压力，另一方面也由于中小企业对正规化的人力资源管理需求还不是那么迫切，因此，许多中小企业的领导一般都把大部分甚至全部精力集中在如何发展客户、拓展业务以及增加收入等这样一些关系到企业生死存亡的大事上，除非迫不得已，往往很少有精力或有意识去关注企业的人力资源管理和发展问题，对绩效和薪酬等更为直接的人力资源管理问题可能都无暇关注，更不要说更为隐蔽和与经营的关系更为间接的职位分析工作了。事实上，有的中小企业根本就不设立人力资源部，而是将日常的人力资源管理事务划归行政后勤部门；有的中小企业即使有人力资源部门，人手也往往很少，人员的专业化程度也不高，不大能够得到领导和业务部门的尊重和重视。即使这些企业中的人力资源管理人员想进行职位分析，通常也是心有余而力不足：要么得不到老板的支持，要么对业务部门根本就没有影响力，很难争取到大家的配合。更为常见的情况是，很多中小企业的人力资源管理人员本身的定位就是行政人员或一般性的事务人员，企业往往是随便抓一个或几个做不了业务的人来做一些像交纳社会保险、计算工资等这样一些简单的日常性工作，这些人往往缺乏人力资源管理的基本知识、技能和经验，他们根本就不懂进行职位分析的重要性，即使是知道，往往也是“狗咬刺猬，不知道从哪下牙”。

2、中小企业往往分工不明确，工作流程不清晰，工作职责以及工作流动都经常变动。

中小企业为了节约人工成本，往往是尽可能地少用人员，因此，很多人往往都身兼数职。同时，随着企业的不断扩张和发展，很多原来没有的新工作任务产生了，很多原来就存在但是工作量还比较小的工作任务会在某个时点之后突然一下子增加，这种情况导致中小企业内部的不同人员之间的职责分工往往很难相对固定，而是不得不保持充分的灵活性。事实上，在这种时候，企业负责人通常都是事到临头才被迫临时决定如何分配和调整工作任务。如果过一阵子发现原来的分工有问题：要么是一些重要的职责无人履行，要么是即使职责已经分配到人，但是由于人的精力有限，有些事情实在顾不过来，结果导致根本无法充分自己所承担的职责，在这种情况下，企业往往会重新考虑划分工作职责，调整人员分工，或者是增加雇用人员。

与此相关的另外一点是，很多中小企业的工作流程往往都不是很固定，很多事情都是从实用的角度出发定下来的，甚至一事一议。更多的时候是一把手说了算，只要一把手授权了，很多事情都可以特事特办，甚至包括财务方面的事情都可以如此办理。所以，中小企业的工作流程往往不仅不清晰，而且经常是变来变去，甚至老板自己都搞不清楚什么事情应该遵循什么样的程序，经常是完全凭感觉来处理各项事务。但是在进行职位分析的过程中，为了准确描述职位的主要工作职责，不可避免地要涉及到对工作流程的阐述，即每一项重要工作任务的投入、过程以及产出是什么。而中小企业普遍存在的这种流程不清楚或随意变动的情况，就对职位说明书的编写构成了障碍。

3、中小企业员工的职业化水平通常不高，流动率却不低，这不仅不利于职位内容的相对稳定，而且因人设事的现象比较普遍，工作职责的调整频率较高。

大部分中小企业由于实力所限或者是扩张过程中的经营性资金压力很大，所以通常提供的薪酬福利水平都不是很高，这就会导致中小企业所雇用的员工从整体上来看职业化水平相对比较低，能够全面承担职位工作职责的高水平人才很少，因此，中小企业经常不得不因人设事，即根据所能够雇用到的人员自身的工作能力来确定每个人承担多少项工作职责或多少工作任务。另一方面，不具有竞争力的薪酬福利水平，再加上无力或无暇对员工提供良好的培训开发机会，员工的职业发展前途不是很确定，就业保障性较差等等，共同导致很多中小企业的员工在感觉自己获得了具有市场价值的经验和技能之后，选择到其他企业去获得更高的人力资本回报。另一方面，中小企业往往也会主动解雇那些不适应企业发展或者仅仅是老板“看着不顺眼”的员工。这样，中小企业的人员流动率往往会比较高。当员工走掉之后，中小企业要么不得不将这些员工原来承担的工作职责重新增加到组织中的其他人身上，要么是根据新招聘来的员工的实际工作水平来再次重新调整职责分工。

中小企业存在的上述这些问题，必然会给职位分析带来麻烦。这是因为，职位分析不仅要基于一个相对稳定的职责分工，而且要确定一个职位的基本任职资格条件。然而，一方面由于中小企业的动态发展趋势，职位新增和变动的频率比较高，另一方面由于中小企业没有实力招聘到完全符合职位需要的优秀人才，因此，不得不根据个人的实际状况来划分工作职责。这就一方面导致同一职位的工作职责内容很可能会随着任职者的能力变化而不断调整，另一方面还有可能会出现在知识、技能和经验方面相差很大的人先后担任同一种职位的情况。这就为组织判断某一职位的任职资格条件带来了难题。

二、中小企业进行职位分析的相关对策

尽管中小企业在职位分析方面面临着很多障碍和困难，但是并不能因此而否认职位分析对于中小企业的重要性。这是因为，如果没有职位分析，哪怕是粗略的职位分析工作，就很难保证公司的高效运转，组织中必然会越来越多地出现推诿扯皮和消极怠工的现象。当企业中只有几个人，顶多十几个人的时候，企业领导者或许还能够确保每个人的工作量和贡献与他们的报酬相吻合，企业中的关键职责都有人承担。但是，一旦企业中的员工人数开始超过15－20人，老板的眼光就很难触及到每一个人，企业中很有可能会出现人浮于事和执行不利的现象。此外，没有职位分析，中小企业的绩效管理和薪酬激励系统也很难令人满意。因此，尽管存在各种障碍和困难，中小企业还是应当在适当的时候开始进行职位分析工作。

中小企业在进行职位分析时，需要注意以下几点问题：

1、职位分析工作应坚持简洁、实用的原则，尽量减轻业务部门管理者和企业领导。

在大企业中，职位分析工作的责任往往是由人力资源部门、企业领导者、各部门管理者以及普通员工共同承担的，即首先由人力资源部门沟通、讲解职位说明书的编写意义、原则和要求，提供职位说明书的基本模板，然后由任职者本人填写职位说明书草稿。在任职者的上级进行初步审查之后，接着由人力资源部门进行审查，并提出修改意见，然后发回任职者本人修改。接下来，人力资源部门再根据在职位分析过程中发现的问题与任职者及其上级进行探讨，对职位设置方案和职责调整情况达成共识，最后形成定稿的职位说明书。然而，在中小企业中，由于各部门的工作通常都很忙，甚至公司里的人全都聚在一起的时候都很少，因此，很难像在大企业中那样通过多次沟通和反复来进行职位分析。相反，中小企业的职位分析工作恐怕主要还是应当由人力资源部门或人力资源管理专职人员来承担，由他们来负责完成职位说明书的编写工作，在这一过程中，职位分析人员可以请求各级领导者和管理者以及员工本人提供一些基本的信息，然后通过逐一访谈来将职位说明书中的各项内容用规范的文字描述清楚。毕竟，在大多数情况下，人们可能会愿意口头说一说，但是却不愿意费力去写。因此，中小企业进行职位分析时的一个特点可能恰恰在于，让任职者及其上级来说，而由人力资源专职人员来承担写的工作。

2、中小企业的职位分析工作可以借助外部咨询公司或其他同类企业的职位说明书样本。

由于很多中小企业缺乏专业化的人力资源管理人员，因此，自行完成职位分析工作恐怕还是遇到很多困难。在这种情况下，中小企业可以通过两种方式来帮助自己完成职位分析工作，一是向外部咨询公司求助。目前，我国已经有很多专门从事人力资源管理咨询和服务的管理顾问公司，这些公司在很多不同的行业和企业中从事过职位分析工作，积累了大量的经验和与各类职位有关的较为详细的信息，对中小企业的一般性通用职位设置情况也比较了解，因此，借助外部专业机构的帮助，是一种可以帮助企业快速完成职位分析的便捷途径。但需要注意的是，由于中小企业的职位经常变化，因此，在求助咨询公司时，企业必须要求咨询公司将职位分析的方法和技术传授给公司内部的人，以便将来可以由内部人来做好职位的再分析工作，以及在新的职位出现以后，公司内部的人有能力独立完成对新职位的分析工作。另一方面，由于请咨询公司的代价毕竟不小，中小企业还可以通过购买公开出版的职位说明书范例，或者是借鉴同类的其他企业已经形成的现成的职位说明书，然后结合本企业的实际情况，对现成的职位说明书中的一些有用信息加以提炼，然后加以组合、修订，从而形成本公司的职位说明书。这种方法也是一种比较简单、有效的职位分析方法。

3、中小企业的最终职位说明书宜删繁就简，将重点放在职责描述和任职资格条件两大部分上。

由于人手和时间的限制，中小企业进行最初的职位分析时，能够完成将与职位有关的最基本信息收集、整理出来就已经相当不错了。对于中小企业而言，编写职位说明书的最主要目的在于明确职责和关键工作任务，同时确定每一个职位的基本任职资格条件，因此，对于职位说明书中的一些不是非常必要的内容，比如职位的内外部主要关系、职位的工作背景、职位编号等等都可以精简掉，而是将注意力重点放在职责描述和职位所需要的知识、技能、能力和经验等要素上。简言之，中小企业的职位说明书只要将“事”交代清楚，同时将“人”描绘出一个大概的轮廓即可，大可不必追求尽善尽美。

主要注意的是，在对工作职责进行描述时，应当尽可能地将属于同一工作职责的若干工作任务描述清楚，以工作职责作为职位的基本构成单元，将职责变成一个由若干项重要任务组成的类似于计算机上的那种可以“插拔”的独立组件。这样，一旦组织需要将某项工作职责分配给另外一个职位，就只需要将这一职责连同其所属的关键工作任务整体“插拔”到另外一个职位上即可，这样一方面可以适应中小企业的职责频繁调整需要，另一方面至少还可以做到同一职责内部的关键工作任务不至于因为职责的转移而被分拆得七零八落，从而导致重要工作任务出现缺失。还有，在描述职位所承担的工作职责时也要基于中小企业的现实，不要将在成熟企业中本来应当由某一职位来做，但是现在却做不到的事情也写进去，尽管适当地增加对任职者的职责要求是可以的，但是这种增加必须适度，具有可操作性，而不能贪大求洋。

此外，在描述任职者所需具备的任职资格时，同样也要基于组织的现实，不能好高骛远，而是根据企业的发展阶段和所能够雇用到的人员水平来确定。比如，公司目前所能够雇用到的人力资源管理人员也就只能是大专毕业生，那就不要非将人力资源管理职位的任职资格条件设定为本科。等到公司发展到一定的阶段，有实力同时也有可能雇用到本科毕业生来从事人力资源管理工作时，再调整任职资格条件要求不迟。

4、正确处理中小企业在职位分析中可能遇到的工作流程不清和一人身兼多职的情况。

如前所述，在很多中小企业中都存在工作流程不清晰、不规范的情况，而在职责描述的过程中，往往又要求对工作的流程能有一个清楚的交代。针对这一问题，中小企业在进行职位分析时，应当尽可能地将已经明文确定的流程，或者尽管没有文字描述但是已经成为事实的流程交代清楚，同时通过职位分析过程来发现不清楚的流程，推动企业流程的逐渐规范和明确，力争在经过多次职位分析之后，企业的各项工作流程都能够得到不断梳理和清晰化。

此外，由于中小企业的人工成本压力较大，加上很多工作任务的工作量都不是很大，很难设置一个专门的职位，因此往往需要一位员工同时兼任多种职能甚至兼任多种不是很相关的职能。比如，有些公司的财务会计可能同时还要负责审核公司所签订的一些合同，一些文秘人员同时还要兼做公司的出纳。这是一种在中小企业中很正常的情况，尽管这些工作职责在大公司中显然会分属于不同的职位，但是在中小企业中却很可能是由同一个人来兼任的。这种情况并不影响我们对这些人占据的职位所应当承担的工作职责范围的描述，只不过要将职责条理清楚地加以总结和归纳罢了，只要将各项职责都清楚地列举出来，同时对每一项职责中所包括的关键工作任务也都够一一加以描述和说明，我们同样可以完成一份逻辑清楚同时便于根据形势发展随时加以调整的职位说明书。不过，在中小企业进行职位分析时也需要注意，有些工作时不能让同一人来兼任的，比如会计和出纳就不能让同一人来兼任，因为这种做法是违反会计的基本原则的。

5、中小企业的职位说明书审查频率应当略高于大企业。

一般情况下，管理比较成熟的大企业通常每年对职位说明书进行一次全面的审查，将在全年中出现的职位上的职责变动情况反映出来，对职位说明书进行一次修订，以确保职位说明书的时效性。但是，由于中小企业中的职位变动通常会频繁，职位上的工作职责调整速度往往也比较快，因此，可以考虑在半年或一个季度的时候对职位说明书进行一次系统的审核，或者是在工作职责发生明显变动的时候，随时注意对职位说明书加以修订，以确保职位说明书能够及时、准确地反映出组织中的各个职位所承担的具体职责和工作任务。

总之，职位分析对于中小企业的人力资源管理工作同样是非常重要的，因此，中小企业要从本企业的实际情况出发，既遵循职位分析的一些基本原则，同时又要注意中小企业自身的特点，按照实用、简洁的原则来认真做好职位分析工作，从而为企业在进一步发展壮大过程中的整体人力资源管理水平提高打下良好的基础。