一谈到岗级的调整，尤其是调增，员工个人就特别开心，心里念着：又加薪了。不过从人力资源角度来看，如果是全体员工的岗级调整，对老板、股东来说，是一笔不小的人工成本在增加；如果是个别员工的岗位调整，对管理层及HR们来说，更重要的是要做好岗位再分析及沟通工作。

[案例] B公司在改革到位之后，没多久，就对部分上岗人员进行了岗级调整工作，调增情况变动很大。然后，事后，HR部门没有在公司内部进行公开说明，调整员工的岗位职责、工作也没有变化。此次调整的信息，是通过非正常渠道了解到的。不少员工对此意见很大，有的认为公司的岗位级别不能随意的去调整。还有的员工认为个别员工依靠与领导的关系才调增的。公司内部散布着一些流言，个别员工的积极性受到挫伤。

为什么出现上述现象？个人认为主要原因有以下几点：

1、 公司层面没有意识到什么工作分析和岗位说明书的重要性。工作分析是人力资源开发与管理最基本的作业，是人力资源开发与管理的基础。所谓“工作分析”，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和任职说明。岗位说明书指通过工作分析设计出的每个岗位的说明书，其内容包括职责与工作任务、岗位权限、工作协作关系、基本任职资格、工作时间、环境、所需记录文档等要素，只有把岗位说明书设计出来，岗位职责比以前更清晰化，只有这样，才能员工更好的理解自己的工作内容和职责。从B公司的近几年的岗位评价工作来看，该项工作并没有定期的进行开展评价（如每半年一次进行岗位评价、调整、修正）；在进行岗位评价时工作分析的评价成员仅局限于HR部门人员，主观性意识较强；岗位评价缺乏一定的标准化考评体系，如有些企业采取点因素法岗位评估体进行评价。

2、 岗级的调整没有与职责、岗位结合。作为B公司来说，岗位调整/变动应随着企业的组织战略变化而变化，但不是不允许调整，但要和职责、岗位工作结合起来。由于个别员工岗级的调整不仅直接影响人工成本，而且也会影响其他员工的士气。从内部环境来看，岗级的调整应该与职位影响、监督管理、工作责任、人际交往、知识技能、问题解决、工作环境七因素挂钩，只有七因素之一及以上变动了才能适当的调整岗级；从外部环境来看，岗级的调整应该与公司的战略、竞争对手的管理模式相匹配，对于核心骨干，为避免对手的挖掘，可考虑调整一些岗级，但幅度不宜太大，HR部门应从其他方面，如福利、年休假、激励等方面进行设计。

3、 对于个别人员提出的岗级调整申请，B公司高层或HR部门没有主动对待岗位调整事情。对于岗位调整事情，公司应重点考察，并进行二次岗位分析工作。必要时，要临时组建岗位评价小组成员重新进行岗位分析。岗位评价小组成员由12-15人组成；成员由公司挑选，由员工代表，部门主管/经理人员和公司副总以上人员组成，项目小组成员原则上是岗位评价小组成员的首选人选。成员入围条件为：

（1）正直诚实，公道客观；

（2）熟悉公司及各部门岗位情况。成员的一般构成比例是：公司副总以上人员20%，部门主管经理50%，员工代表30%。

4、 没有建立一套畅通的沟通管理机制和厂务公开机制。缺乏有效的沟通管理机制，与领导者的风格有关，也和整个的文化有关。公司小道消息偏多，正体现缺乏有效的沟通管理机制。公司应明确哪些信息是可以公开，哪些信息是不能公开。尤其作为HR部门，面对的是公司所有的员工，沟通机制和厂务公开机制尤为重要。只有做好了沟通和厂务公开，小道的消息才会逐渐减少。