二十一世纪的企业如不能使员工更好地工作就很难生存。这并非指要苦干、多干。它真正的意义在于，要让员工学会对自己行为负责，开发并分享一流工作信息，充分利用授权去寻求对重要问题的长远解决方案。

这并不是什么新东西。多数经理人都懂得，更为激烈的竞争要求每个人都更有效地学习、拥有更广泛的授权、投入更多的精力。他们知道更好的交流是提高绩效的关键。二十多年来，企业领导人采用了十几种交流工具来传递和收集促进变革的信息，如顾客交流会、调配和巡视管理等。

抑制变革

令人耳目一新的是，这些传统方法即使运用正确，也只会抑制学习和交流。而这正是二十一世纪的企业不仅对其经理人、也是对其员的要求。多年来，我一直在观察企业领导同各级下属进行交流、了解企业的运作情况。这些经理人在处理简单问题时所采用的方法实际上使他们无法得到深层信息、拿不出卓越的行动，也实现不了有效变革。在解决企业革新过程中的复杂问题时，这些都是经理人不可或缺的。

数年前，企业只要求员工按指令办事，对员工进行意见调查和巡视管理就已很适宜而有效了。对于餐厅服务和优先停车位等日常事务的管理，这些方法仍能提供有用信息。在协助实施全面质量管理项目时，它们也能提供宝贵的量化数据。但它们不能促使人们反思自己的工作和行为，不能鼓励个人责任感，不能提示激励学习、引致真正变革的那种具有潜在威胁性或令人难堪的深层信息。

举例来说吧。不久前，我与一家打算实施全面质量管理计划的公司合作。一位全面质量管理顾问与管理高层配合，举办了一系列调查和小组会，以帮助四十位主管找也可以紧缩矢口否认以、降低成本的九个环节。结果计划提前一个月完成，节省的费用也比管理层预计的要多。公司首席行政总监非常高兴，为整个团队举办香槟酒宴庆功。

在计划的整个实施过程中，我定期与这些主管交谈，对他们反复两条意见印象很学会。一是，他们告诉我，这九个环节太易找了，因为他们早就知道哪儿效率最低。第二条，他们一再抱怨，这九个方面早该整治，管理层该采取措施了。正如一位主管所言："谢天谢地，有了全面质量管理！"

我问几位主管，他们知道这九个一半节的问题有多久了。他们说三到五年不等。接着，我问他们，为何什么不主动采取行动。"为什么要谢天谢地，不谢谢自己呢？"

所有主管都毫不犹豫地做了回答。他们说管理层既盲目又胆小，部门间竞争近乎打仗，公司文化使人怕在纠正问题时给别人添麻烦。种种解释都将解决问题的责任推给别人。责任都在别人那儿。

这家公司的症在呢？我们可以看到两个问题。降低成本是其一，另一个问题是员工袖手旁观，坐视低效率问题愈积越深。全面质量管理只提供了一种很简单的学习过程，以找也解决第一个问题的方法，或促使主管们反思自己为何听之任之。但要真正了解个中原因，就必须深入了解学习的整个过程及阻碍学习的两种机制。

事实背后的原因

学习可分为单环型和双环型两种。单环型学习提出了一个单面问题，做出单面的解答。如恒温器便是个例子。它依据设定的标准测量室温，相应启动或关闭热源。整个过程只有两步。

双环型学习还有另外几个步骤。它把问题又返回给发问者，要求媒体所称的跟进。在恒温器这个例子中，双环型学习便会考虑，目前温度设置是不是保持室内温度的最有效设置。如果是，现在的热源是滞是达到这一温度的最有效手段。换句话说，双环型学习所考虑的不仅是事实本身，而且也涉及这些事实背后的原因及动机。

在正面思维的幌子下，经理人往往审查每个的言行，并以"士气"、 "体谅"等为籍口，使自己和员工丧失机会去学习了解自己的行动，并对其负责。双环型学习需要对自己的设想和行为提出质疑，因此上述好心策略不利于学习。

应该承认，体谅和正面的态度有助于解决削减成本之类的单环型问题。但它却不能帮人们搞清楚为什么多年来他们一直容许问题的存在，为什么要掩盖这些问题，为什么要隐瞒这种自欺欺人的做法，为什么他们善于盯着别人的责任而迟迟不愿正视自己的问题。以上四十位主管都认为管理层早该采取行动了，却没有人扪心自问，为何自己却从未提请经理注意这些浪费和低效的环节？

由此我们可看出，经理追求人际关系的祥和，从而抑制了学习的进行。但我们无法理解的是为什么人人都想抑制学习。其原因在于一系列更深层、更复杂的心理动机。

我们都学习并大量储存了一些处理困难局面的主程序。这都是些成套的规划，可以据此行事并借以阐释别人的行为。每当需要找出问题症结或提出解决办法时，都会求助于这些程序。

这类思维模式令人费事情之一是，当面临的问题令人尴尬或颇具威胁时，我们所使用的主程序却很少是自己原以为会采用的那些程序。我们每个人都依据适合自己知识背景和职责的各种原则，建立了一套匹配行动原则。但一旦遇到压力，就大多会采用另一套适用原则。几乎无人意识到两者之间的矛盾。简言之，我们多数人在行动方式上一贯都是不一致的。多数适用原则有四种支配价值。人们设计自己行为的目的是为了（1）保持单方面的控制，（2）尽量增大赢面、减少输面，（3）抑制消极情绪，并（4）尽量保持理智，如先列出明确目标后，再以能否实现为标准衡量自己的行为。

这种策略的目的是为了避免受到伤害，避开风险、难堪及表现出自己无能。这是一种防卫性战略，只会导致低效的学习。它使我们不去深究自己的行为所导致的破坏性后果。适用原则营造的环境视单方面控制和取胜高于一切。在这种环境里，我们致力于控制他人，同进确保自己不受制于人。

预料之中的陷阱 就好象这种个人的防卫性思维方式似乎还不足以构成问题一样，企业中真正的学习还受到另一种现象的牵掣，这就组织结构防卫性日常行为。这种行为涉及到那些使人们名遭难堪或威胁的各种政策、运作方式和行动措施，同时也使他们不再去探究这些难堪或威胁之所以产生的实质和原因。
 
比如面子观念。要保全人家面子，就得做到不为人所知。如果你告诉下属弗雷德你在保全他的面子，就会事与愿违。你该对他虚构故事，吹嘘他的决定如何成功，同进还得编个谎话说明你取消其决定的缘故。

这里的逻辑清楚无误，即发出一个含糊的讯息（"你的决定很好，但我要放弃它。"）假装这一讯息并不含糊（"你应该为自己的贡献自豪。"），这一含糊讯息和托词无讨论余地（"我对这种结果很满意，相信你也一样。"），最后封口，使其无隙可乘（"现在我解释的一切令人满意了，还有什么别的事要谈吗？"）。这种把个人防卫性技巧升格为组织结构中的日常行为的做法，会给企业组织中的学习带来莫大的危害。

然而，每当经理人想探究令人难堪或具威胁性的问题真相时，他们随时都可能落入同一套预料之中的陷阱里去。他们的推理极可能心存戒备，并与进行同样推理的人相互影响。他们得到的可能是肤浅、单环型的答复，从而使问题的解决方案也只能是肤浅的、单环型的他们甚至无法意识到这种自我防卫，因为一切都来得那么自然。

不要玩笑待之 企业若希望获益于一个有责任心、得到授权的员工队伍，就能对这个问题玩笑待之。表面化的负责任、不计代价的正面思维、员工对这种东西的危害及其前因后果一无所知等等这种思维定式只会带来浅层次的诚实和单环型的学习，决不会导致助公司变革的那种学习。

公司要变革，员工不仅必须积极指出别人的缺点，还必须实事求是地坦言自己的行为和动机。员工如果在分析企业时，同时也审视自己的角色、职责及自己对纠正措施能做什么贡献，就会更深刻、更努力地去了解问题的实质。

但是，问题的实质不在员工不愿对企业进行自我省视，而没人要求他们这么做。经理似乎无视员工的情感、自我防卫心理和内心冲突。这些领导者只热衷于所谓的"正面"价值，如员工满意度、乐观情绪和高昂的士气。因而，如果要他们去增强员工的自觉意识，他们会觉得这只会带来灾难性的后果。

只要员工有说得过去的责任心和士气，是可以取得效率的。关键是物质酬金和工作保障系统要让员工感到公正。在这些系统中，为关键的问题找出浅显的解决方案即可产生适当的绩效。没有人会要求更多的东西。

然而，近几年来，对效率和责任的要求标准急升。而且，在未来几十年中升幅还会加剧。因此经理人需要员工不断地对企业的需求进行创造性思考，需要他们同公司所有经理人一样拥有巨大的内在动力和强烈的公仆意识。为此，企业内交流必须对所有人员提出更高的求。企业的领导者和员，即发问才和应答者，都必须努力使自觉意识、坦诚态度和肩负的职责达到新的水平。