第 九 步 发布需求信息

现在你已经准备好识别与甄选哪一个供应商或他们的产品能够满足你的需要了,你如何把这种信息传递到供应商那里呢?比简单的是,询问你在其他公司的同行们,看看他们是否能够推荐一些能够满一般的功能需求的供应商。还有一个途径就是通过互联网发布需求信息。

第 十 步 资料初审

正常情况下，你会通过发布需求信息，得到一个候选供应商的名单。接下来，就是同他们接洽，并研究他们给你提供的公司和产品介绍。一般而言，供应商提供的产品手册深度并不一样，有的手册只是对自己产品做一些概念性和理念性的描述，有的则非常详尽，包含很多信息。

因此，你必须保证获得了足够的供应商和产品的资料，以确保选择和甄选系统的需要。这也是一个非常重要的步骤，不应该被忽视或忽略，因为这是一个你缩小选择范围，逼近目标的重要工作。

有的供应商很可能在你打电话询问的时候就被删除了，因为他们的产品不能在你的公司的系统平台上运行，或是因为他们的功能不能满足你的需要。

当你仔细的讨论和研究了供应商们所提供的产品资料，你又能根据他们的技术标准和其他问题，再删减一部分供应商。

这里有一个忠告，当你和他们联系的时候，许多供应商都回向你约时间面谈，千万不要答应他们，因为你在这一步的时候，还没有准备好和他们见面。应该让他们提供尽可能多的信息给你。让他们知道，如果你对他们感兴趣，你会进一步同他们联系的。

第 十一步 发布项目招标书

现在你可以开始准备一份项目招标书，发给你目前的已经缩小了的供应商名单中的所有幸存者。项目招标书也许只有一页，也可能有十页长。这取决于你希望供应商们提供有关他们产品的细节的多少。

一些小公司会发布一些简单的只有一或二页的需求说明书。需求说明书只有比较少的信息，但更灵活，可以根据指导方针加以调整，以加快这个阶段。

大一些的公司或公共部门一般都是用正式的项目招标书。在一个人力资源信息系统的要求中，包括的通用要素有以下几个方面：

**公司概况介绍；

**介绍软件的硬件配置，以及能够支持的员工总数

**系统的功能介绍

**所需要的软件环境与规格

**报价 (使用权费、培训费和实施费用、以及以后的年度维护费和热线支持费用),

**实施案例

**供应商所提供的产品、服务和支持目录表

**合同样本

做好项目招标书后，把招标书送给你的侯选供应商，给他们一个合理的准备期，比如三到六周来准备投标。有些供应商可能会提供你一个招标书的样本，以便你界定你需要的系统特征。

招标书中应该包括一个标书指导，具体指出供应商们必须说明的一些问题，比如：

**招标书中的每一个要求，他们的系统都能满足吗？

**系统的升级版本中是否会仍然包括这些特征？

**有没有需求需要系统进行再设计的，如果是这样的话，成本会是多少，会引起什么其他问题吗？

你必须非常注意你的特殊需要会给你增加多少成本费用和多少实施中的障碍和困难，对未来的技术支持又有什么样的影响。

在进行系统的在设计和改造之前，最好尽最大努力来进行你自己公司的业务流程再造，保证二者之间的匹配。

第十二步 评估

当所有的标书返回给你的时候，你就需要有一套评价所有系统的基本标准。一个典型的做法是，编制一个评价表。评价表的的列是你自己的对系统要求的每个条目的，行是提供产品的各供应商。

然后，你就可以为招标书中的每一个条目进行打分（是/否，1，或其他类似的序列数值）。为各个供应商在每一个要求上进行评分，这样就可以找到那些最能够满足你的条件的供应商了。接下来就是向他们联系，并索取系统的测试版本，来进行演示评估了。

第十三步 测试版本的控制

系统的测试版本一般来说是专门设计，用来显示正式版本系统所具有的功能与特征,以及操作方式等的，通常都有某方面限制的非正式系统。所以，你必须注意系统商提供给你的测试版,并加以控制。这是非常重要的一项工作。

如何控制呢？所有的软件供应商一般都会有一个标准的测试版系统，而你不应该接受这个标准测试版。因为，你必须紧紧抓住你的需求。在与供应商会谈之前，你应该准备并提供给他们一份详细的对测试版系统的要求文件。
这样，供应商就能提供一个满足你要求的测试版，而你就能准确无误地把握你的需求。在测试版演示评估过程中，所有小组成员都应参加。

第 14 步 第二次评估

当你完成所有系统测试版的演示评估的工作后，所有的小组成员对每个测试系统都写出了他们满意与不满意的地方。

因此，你就需要一个或更多的供应商向你们提供更多的补充信息，以便下一步工作。当然，你还需要考虑价格因素，但需要明白的是这个价格肯定不是最终价格。当供应商对你的需求了解越多，他们的标价也会越来越准确，可能更高也可能更低。最后，你确定两个但不要超过三个供应商来做最后的甄选。你需要在晚些时候，要求这些幸运儿再提供更符合要求的测试版系统，来做最后的评估。

第 15 步 决策因素

项目小组已经评估过所有的软件系统了，现在是开始决策的时候了。在软件系统的选型中，价格是其中一个但不唯一的决策因素。其他比较显而易见的决策因素还有，对现有系统的兼容性，以及系统本省的功能性。对很多公司而言，实施成本和时间进度也是决策因素。这里，需要你注意的是，因为管理团队代表握有最终的投票权，所以你必须确保管理团队代表能够参与选择过程。

第 16 步 考察案例

现在可以去听取和考察一些实际案例。在听取和考察案例之前，你的小组应该编制一份需要在考察中解决的问卷。问卷中的问题包括从系统功能性到后续支持等所有你所关心的问题。考察中一定要注意案例中的系统所运行的环境是什么，比如Windows NT, Unix, 还是AS/400。这将决定该HRMS系统是否是和你的公司的系统环境。

如果你知道有那些使用这些系统的用户和你在同一地区，最好能够拜访他们，看看系统实际运行如何，并听取实际用户的对系统的意见。
案例听取和考察之所以最好在第二次演示评估之前做，是因为其中也许会发现一些问题，那么在第二次评估中就能看看是否得到妥善的解决了。

第 17 步 第二次演示测试版

做第一次演示时，就要告知供应商，项目小组可能将会就某些特殊的问题要求进行第二次演示。这些特殊问题是在第一次演示没有解决或在案例考察中发现的问题。同样，要确保你的管理团队代表参与这个过程。你IT技术代表应该要保证所有的技术问题都能在这次演示中解决。复查系统的核心功能性、报告系统、运行速度、实施进度计划和成本、客户服务情况，以及其他项目小组关心的问题。
你还需要和供应商们讨论他们报价的每个项目。这是供应商在你做决定之前的，一次澄清报价中有关问题，和调整的机会。
如果你没有在第二次演示评估中解决所有疑惑，千万不要厌烦，应该再要求供应商向你提供第三次，甚至更多的演示评估。

第 18 步 再次评估和选择

所有演示都完成了，所有问题也都得到了回答，于是到了最后的选择时刻了。在做投票之前，再回顾一次第二轮演示中所得到的信息。把这些所有信息与最初的目标和需求做一个比较。

你可以做一个评估表，来进行辅助决策，横向的是你的决策因素，纵向的是每个系统产品。如果前面的步骤都很切实地完成，你的小组将很容易做出选择。在有些情况下，你会发现最后有两个系统都能满足你的需要，那么你们就可以同这几个公司谈判，来选择最有利于公司的方案--价格、培训、实施等等。

记住，项目的每一步都关系到系统选择的成败。实际上，接下来的实施才是你真正的挑战。