成立于１８８９年的美国ＭｃＣｏｒＭｉｃｋ公司是目前世界上最大的食品调料公司。该公司坚信：雇员最了解公司情况，在此观念指导下，公司５０多年来一直推行鼓励雇员积极参与企业管理的独特项目——“可轮换的管理委员会”。

管理委员会的运作程序及价值

员工成为管理委员会的核心

委员会的构成：委员会完全是员工自发组织的，最少９人，最多不超过１８人。任何部门经理以上职务的高级管理人员都不能进入委员会。在每个较大的分支机构都有委员会，有时会根据机构的规模大小，适当扩大委员会的人数规模。各委员来自不同部门，尽量使委员多元化。

进入委员会的条件：任何进入委员会的成员必须具备５个方面的条件：领导才能、沟通技能、持久恒心、承担风险责任与创新、人际交往能力。公司员工分两种，一类是小时工，进入委员会由上司推荐；另一类是全职员工，进入委员会由委员会选举。委员会成员一旦晋升为高层管理者，就要退出委员会。

委员会的职责：委员会主要针对公司管理、生产、销售、研发等各方面存在的问题进行调研，提出解决问题的对策建议。具体做什么题目由委员会自行决定，主要采用收集各种建议的方式，由委员会讨论、投票决定选题。每个题目都有严格形式的报告。委员会有不同的课题分工，主要取决于问题所涉及的专题类型。有的为财务部、有的为研发部等等。可以采用各种方式和上司、员工讨论任何问题，就是不涉及薪酬问题。委员会各成员都是兼职，进行问题调研，只能在闲暇时间进行，如果利用上班时间进行员工调查，耽误的时间得加班补回来。为了对问题调研清楚，得与所调研专题相关的部门保持紧密联系。

对委员会成员的管理：委员会成员是否进入或留在委员会，竞争十分激烈。每届委员会工作６个月，一旦工作结束，委员会各成员根据６个月工作中的信息反馈，进行相互评价，将有２０％的成员会离开委员会。高层管理者无权干涉委员会成员的去留。刚进入委员会只是预备的，只有在委员会连续工作８届的人员，并作了委员会主席的人才会取得享受较高待遇的“退休资格”。

拓宽合理化建议反映途径

管理委员会与调研专题相关的部门保持紧密联系，形成报告后向相关部门所有管理人员汇报，他们会对报告的可行性提出质疑。因公司的总工是委员会顾问，委员会也可以直接向最高层管理人员直接汇报，但不常用。每３个月有一次员工大会，委员会会向员工汇报财务、各项目情况及委员会所做的各种事情。

激励雇员参与企业管理

为了鼓励员工进入委员会，积极参与企业管理，５０多年来公司逐步形成了一套激励员工参与委员会工作的措施。主要包括：每在委员会工作６个月一届，就可以享受１周的假期；可以获得一定金额的额外现金及股票报酬。一旦获得“退休资格”者，就可以将这些临时性的收入转化为固定收入。另外，员工十分愿意进入委员会，尽管十分辛苦，主要考虑到参与委员会工作，可以提升个人的领导才能和人际交往能力，也有让领导发现自己才能的机会。

雇员参与企业管理成绩斐然

公司董事会十分重视委员会的工作，因已存在５０年，公司上下还是十分认可委员会的成就的，员工有许多机会参与到公司的管理之中，有直接干预公司管理的权力。通过发现问题、探索解决办法、提出管理建议，影响、监督管理层的管理。建议的好坏完全取决于委员会的努力程度。建议是否实施完全取决于部门经理，但建议不被执行是十分罕见的。一般双方都会努力、妥协，不致使委员会的努力白废。

管理委员会制度对我国企业的启示

我国企业历来十分重视职工参与企业管理，但近来随着“以经营者为中心”管理理念的盛行，职工参与企业管理要么停留在口头上，缺乏可操作性实践措施，要么完全否定职工在企业管理中的积极贡献。这在理论上违背了认识员工、尊重员工、以人为本的“人本主义”管理思想，在实践中很大程度上扼杀了职工积极性，妨碍了企业发展。为扭转当前局面，企业管理实践中强调“以员工为中心”和“以经营者为中心”都是不恰当的，应该将职工参与企业管理提高到企业特有“制度安排”的层面，而不仅仅是一种“口号”或管理“运动”，寻找企业战略目标达成和员工价值实现的结合点，长期有效、积极推行职工参与企业管理。

定位：有助于企业战略目标达成和员工价值实现

把职工参与企业管理提升到“制度安排”层面，应该有一个明确的目标定位，即职工参与企业管理既有助于企业战略目标达成，也有助于员工价值实现。为了企业战略目标达成，忽视职工价值实现，或为了职工价值实现，忽视企业战略目标达成，都是应该反对的。也不允许任何有违企业战略目标达成和员工价值实现的所谓“全员参与企业管理”活动发生。

成员：探究企业问题的关键少数

“全员参与企业管理”的提法没有错，但在实践过程中却易出现“名义全员参与，实际全员不参与”的现实。全员参与企业管理的本质是充分、准确了解企业民意，发现、解决问题，改善、提高管理水平，改善企业绩效，促进企业发展。充分、准确了解企业民意，是全员参与企业管理的前提和关键。因此，“全员参与企业管理”并不等于所有人都参与企业管理，实际上只要采用适当措施，充分、准确了解企业全体员工的“民意”，就有效贯彻、体现了“全员参与企业管理”的本质、精髓。ＭｃＣｏｒＭｉｃｋ公司的做法正体现了这一方法论。

建议：组成关键少数员工参与的企业管理小组（或委员会），鼓励他们探究企业问题，反映企业民意。关键少数员工在工作方法上应该：深入调查研究企业管理、技术、市场、生活等方面问题，通过适当渠道有效反映企业全体员工民意；在任职资格上应该：喜好研究问题、客观公正、善于沟通、忠诚企业与员工发展事业、敬业等；在组织上应该：董事会在与管理层、员工沟通的基础上，事先规定关键少数员工参与的企业管理小组（或委员会）不得涉及的原则性问题，如薪酬问题、与企业目标实现和员工发展没有关系的问题等。对关键少数员工参与的企业管理小组做什么、如何做，不应干预，但可建议，只要关注小组的工作结果及实施就可以了。

机制：利益导向机制的牵引与竞争机制的驱动

为确保关键少数员工参与企业管理的积极性和凝聚力，通过适当的“制度安排”，让员工看到参与企业管理的价值，并尊重员工拥有参与企业管理的身份是十分必要的。因此，应该通过适当的职工参与企业管理的制度安排，充分体现利益导向机制——对鼓励员工参与企业管理产生牵引力以及竞争淘汰机制——对员工参与企业管理产生驱动力，ＭｃＣｏｒＭｉｃｋ公司对“可轮换的管理委员会”成员提供的假期和额外报酬、可能的晋升机会以及一定比例的淘汰率，就有效体现了这两种机制。

建议：１．让员工看到自己的工作给企业带来的积极贡献。行为激励理论认为，工作本身及工作对组织带来的积极结果反馈是最能有效激励员工的。因此，企业决策层、管理层应该尊重员工努力，将合理化建议、方案付诸实践，并及时将实践结果告之所有员工。２．为参与企业管理的关键少数员工提供必要的报酬，包括休假、现金收入、潜在的能力锻炼等。有关此方面的规定不应由参与企业管理的关键少数员工决定，应由企业管理层提出，董事会决定，报股东大会批准，关键少数员工认可。这是对员工额外劳动及时间支出的补偿。３．参与企业管理的关键少数员工应定期实施考核评价，在此基础上实施适量淘汰。考核指标、标准、方法、周期及程序等应由参与企业管理的关键少数员工自行决定实施，真正体现竞争机制及拥有参与企业管理核心成员身份的重要和不易。

途径：建议反映正式与非正式渠道的规定

通过正式的、非正式的渠道及时将管理小组的建议、方案反映给管理层、决策层是十分关键的。主要方式有：聘请决策层、管理层人员担任关键少数员工企业管理小组的顾问，可随时将管理小组的建议方案反映给顾问；企业制度中规定管理小组可以集中时间向建议方案所涉及部门汇报情况；管理小组工作情况汇报及建议作为员工大会的法定议程；管理小组代表可以参与董事会或总经理办公会等等。

效果：对职工努力的尊重

反映全体员工民意的关键少数员工参与的企业管理小组工作效果如何以及如何保证管理小组工作的有效性，是决策层、管理层关心的。只要有良好的激励与竞争机制，肯定能保证管理小组工作的有效性。关键少数员工参与的企业管理小组工作效果如何，主要涉及两方面问题，一方面是如何评价管理小组的工作效果？另一方面是如何尊重、实施管理小组的建议方案？这两方面主要是决策层、管理层需要解决的问题。

建议：决策层、管理层要尊重关键少数员工的努力，学会倾听；认真评议关键少数员工的建议方案；积极吸纳合理化建议，认真贯彻落实。