IBM前任CEO郭士纳的新书《谁说大象不能跳舞？》向我们揭示了10年间IBM历史性转型的内幕，其中机构再造和重定薪酬政策两部分更能让人一睹企业重塑的艰难和精彩。

“老”IBM的薪酬体系由来已久。我想，这其中的大部分可能都是从小汤姆·沃森管理哲学中继承下来的——他在20世纪60年代和70年代创办了巨型IBM公司。鉴于那个时候取得如此巨大的成就，如果要说它的薪酬制度不好，似乎就是在说瞎话了。

简要地描述一下我到IBM以后发现的薪酬制度。

首先，各个级别的薪酬主要由薪水组成，并辅之以较少量的奖金、股票期权或部门绩效工资。其次，工资待遇差别很小。第三，过于强调福利。IBM是一个颇具家长式管理作风的机构，公司慷慨地为员工提供各种形式的福利待遇：养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、终身就业的承诺以及优越的教育机会等，所有这一切在美国公司中没有第二家可与之媲美。

我认为与其他公司相比，IBM的做法很少具有标杆性。从根本上说，这种家族式的管理模式提供了一种保障性的环境：在这里，平等和共享比以绩效为导向的差异更加重要。

在到IBM之前很长一段时间，我就对IBM员工的强烈归属感已有所耳闻。不过，那都是公司鼎盛时期的事，旧体制在我来IBM之前就因财务危机而瘫痪了。数万名员工被我的前任辞退——这冲击了IBM公司文化的灵魂。在我之前，未来的医疗福利也很少能够到位；现任和退休员工的共享福利待遇也受到限制——其他人则非常痛苦地失去了“IBM人”的身份。

旧体制不仅严重脱离市场现实，而且无法满足强调家长式管理传统的公司文化要求。它使得公司转型举步维艰，也让员工感到难过和不满。我们需要一个全新的方法而且速度还要快。

绩效工资和期权改造

我们对公司的薪酬制度进行了改革，反映的是一种与过去完全不同的管理哲学。

这是一种完全的绩效工资制，不论员工的忠诚度和资历如何。我们所有的支出都将建立在市场基础之上，员工个人收入的增加会因市场的变化及各自不同的工作绩效而不同，奖金也建立在业务绩效以及个人贡献的基础上，随着个人在这些方面的差异而不同。

你可曾想像过沃森的家庭财产？当然，老沃森先生——他在1914年创办了IBM，和他的儿子小沃森——IBM鼎盛时期的CEO（他们父子俩经营公司56年）有机会聚集与福特家族、休利特家族以及沃尔顿家族相媲美的资产，也可以拥有与福特基金或休利特基金相媲美的华森基金，但是，他们却没有聚集这么大一笔财富！

为什么？沃森父子坚持认为应该限制他们在IBM的持股比例。沃森爵士从不拥有超过5%的公司股权，并拒绝将股票期权奖励给自己或者其他的高级经理。他喜欢实行工资待遇现金制，并在支付员工薪水时再附加上一定比例的公司利润。

小沃森于1956年开始实行股票期权计划，但范围只限于非常少的几个高级经理。至于他拥有的公司股权，据其《父亲、儿子和公司》一书记述，1958年他就不再获取股票期权了（直到1971年，他一直是公司的CEO），因为他相信当时已拥有的价值200万美元的股票期权，将来会值数千万美元。他觉得这已经足够了。

尽管我和小沃森有着许多共同的信念（特别是我们都有追求成功的激情），但是，在以下这些方面我却和他有不同的见解。

我希望IBM人都能够像股东那样思维和行动——能够感觉到来自市场的压力，并能充分利用资产、制定战略，以便为公司创造竞争优势。一直以来，市场就是工作绩效的绝对忠实的评估员，而且，我所需要的是一个能够有力地推动IBM的人，由外而内地看待公司的激励机制。过去，IBM在游戏中既是雇主又是记分员。我需要同事们接受这样一个事实，即工作的轴心是外部因素——股市、竞争以及顾客不同的需求，而非管理班子的愿望和智慧。

然而，在我刚到IBM的日子里，股票期权除了可以扮演通向公司外部的连接器，它还在IBM发挥着更重要的作用。既然已经下定决心维护IBM的完整性（当时有很多人认为IBM应该拆分成几个小一点的公司），那么就应该为此有所付出。我刚刚已经说过，组织和重大决策在支持这一整合战略中所发挥的作用，然而，对于营造一个一劳永逸的团队环境来说，却没有什么能够比为大多数的IBM人提供一个统一的激励性工资待遇机会更为重要的了——这是一个主要由公司的整体运营状况决定的机会。我一再向管理团队说，不要报告软件的每股赢利或个人电脑的每股赢利——只有IBM还固守着每股赢利。只有一种金融记分板，那就是每天的股价报告。如果IBM公司作为一个整体实现赢利，我们都会从中获益；若公司被分立经营，我们往往会蒙受损失。

于是，我们为IBM的“股票期权项目”做了3个重大的改革：

第一，首次向数万名IBM员工授予股票期权。1992年，有1,294名IBM员工（几乎都是高层经理）获得了公司的股票期权。9年后，有72,494名IBM员工被授予了公司股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层管理人员所获股票期权数量的2倍。

我要强调的是，扩大公司股票期权的授予范围，并不是我个人管理哲学的总原则。实际上，我不是一个要把公司的股票期权授予公司每个人的计划狂。多数员工都只是把这些股票期权视为延迟发放的薪水，只要一有机会，他们都会将这些股票期权兑换成现金。然而，IBM是与众不同的——或许与世界上的任何一家公司都不同，正如我在前面所说过的，IBM是由知识工人组成的公司。

第二，不需要多种业务，公司有一个巨大的、遍及全球160个国家、价值860亿美元的业务。
 
要想成功地完成公司整合的任务，工程师、营销人员、设计师以及其他遍及全球的IBM员工都必须采取统一的行动。为此，我必须让所有人都心往一处想，那么，将公司的股票期权授予这些人，无疑有助于让大家的关注点都放在同一个目标上，放在一个共同的绩效记分板上。我要让员工们相信，他们最好是在为一个统一的公司工作——该公司只有一个团队，没有独立的地域分割，没有各自为政。

第二个决策：股票期权授予对象也包括高级经理在内，而且更加直接：基于股票工资待遇制度，将是高级经理薪水中最大的一块，将每年的现金工资待遇与公司的股票预期价值挂起钩来，这是我管理哲学的一部分。高级经理应该知道，除非使公司的长期股东获利，否则他们就无法获利。

第三，也是最后一个决策，股票期权的决策基于一个我始终坚持的观点，那就是：IBM的高级经理将不会被授予股票期权，除非他们将自己的钱投入到公司的股票之中。我们为此提出了一个高级经理股权指南，它有力地说明了这个道理，那就是：“你必须为游戏付出一些代价”，天下没有免费的午餐。每个高级经理都必须和公司股东站在相同的位置上来思考问题：股票上升的时候，我们高兴；股票下跌的时候，我们难过（真正的难过——不再是理论上的股权丧失）。在到IBM的最初日子里，我不断地在公开市场购买股票，因为我觉得让我自己的钱处于风险之中是很重要的。

我在IBM既没有什么技术才能上的优势，也不是什么管理天才，而且竞争对手正在有计划地挖走我们最优秀的员工。我知道，这个时候减少员工总数确实很重要，但更重要的是必须留住最优秀的人才。

我千方百计想给重要员工授予股票期权。然而，在既定的股票期权计划中却没有这样的奖励制度，唯一的办法就是召集一次股东大会。你可以想像要求股东们再单独召开会议以批准更多的管理股票会是何等情景！

这是一个非常重要和成功的计划。我说不出具体的数字，但是，我知道它挽留住了本打算加盟到竞争对手公司去的重要员工，这些人如今都在IBM的领导岗位上发挥作用。它也向每个人传递这样的信息——包括被排除在该计划之外的高级经理：我们果真是将绩效与股票价格联系在一起，而且希望将我们的利益与股东的利益直接挂钩。

福利是把双刃剑

具体、重点地介绍公司股票期权计划的改革，是因为我想强调这样一个信念，即如果奖励制度与你的新战略不相吻合，那么你就无法使组织发生转型。

在我来IBM之前，高级经理的奖金发放主要依据他们在各自部门所做出的工作业绩。换句话说，只要你的部门做得好，即使整个公司做得很差，你仍然可以获得一笔可观的奖金。这助长了一种以小我为中心的公司文化，这与我要在IBM创建的文化格格不入。

因此，在1994年我们开始了一个巨大的变革。所有高级经理的年终奖中，将有一部分由IBM公司的整体绩效来决定。该计划中最不寻常的地方是，它还包括那些直接向我汇报的员工——最高层的高级经理，包括那些负责所有的事业部的高级经理。从那以后，他们的奖金就将全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理，还是主管硬件集团的高级经理，其奖金将不仅取决于各自所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。第二等级高级经理的奖金中将有60%取决于公司整体的赢利状况，40%建立在其所在事业部的赢利状况基础上。

1993年和1994年我推行的所有改革中，没有能比这一举措更具影响力了。我在全公司范围内发布了这样的信息：“我们要像一个团队一样团结在一起。郭士纳不是在开玩笑，他真的希望实现整合公司的战略。”

我们给员工做出了一项最为大胆的声明：20世纪90年代中期，将在全IBM范围内引进“浮动工资”制。我想利用这种方式告诉大家，如果公司能够成功地扭转乾坤，每一个人都会从中获得奖金回报。在以后的6年中，我们一共给全球的IBM员工发放了97亿美元的奖金（有些国家区域除外，因为那里的法律不允许有这种计划）。

废除家长式福利制度是最后一项改革，可以说最没战略性却最具争议性。我们的确无力承担这些福利，因为极度慷慨的福利制度本身坏了。相信我，我也愿意继续支持员工乡村俱乐部和免费的医疗计划。砍掉它们，是因为公司已经不能支撑这些福利计划了。20世纪70年代和80年代的高利润时代已经过去了——永远过去了，我们现在不得不为生存而战。竞争对手中没有一个像IBM这样实行一揽子的福利计划。

之所以改革福利制度，还因为这些制度是与终身聘用制度相一致的——例如，养老福利需要员工在公司工作30年以后才可以享受。新IBM不是一个担保你拥有终身工作职位的公司。因此，我们必须制订一个更适合于现代劳动者的福利计划。

第一年以一个非常令人伤心的消息结束：小汤姆·沃森于1993年12月与世长辞。在他的追悼会上，坐在教堂长椅上，我忍不住想，如果沃森知道我们在仅仅9个月的时间里就做出了如此规模的改革，而且，这些改革还激起了来自公司内外的强烈反响——无论是积极的还是消极的，他会怎么想呢？