李宇松简历

生于1971年；1989年，就读于北京化工大学自动化专业；1994年，到北京恒升行销集团工作，曾任全国市场经理；1995年开办大连豪仕电子有限公司，任总经理；1996年，在台湾神脑有限公司任产品经理；1997年，在四川鼎天科技北京分公司任事业部总经理；1998年，到TCL电脑有限公司工作，历任山西首席代表、总部销售管理中心经理、华东区总监、家用电脑事业部总经理等职；2002年8月，就任江苏宏图三胞科技发展有限公司执行总裁。

刚过而立之年的李宇松有着与他的年龄不相称的人生经历。从一马平川的顺境到自办企业破产后的痛苦，从行销、生产到卖场型企业主管角色的转换，每一次经历都是他的人生财富。一次次经验的累积，赋予他担负大企业管理重任的知识和能力。
　　
顺境后遭遇失败

大学毕业后，在一家医疗器械企业工作的李宇松原准备当一辈子工程师。一次出差路上，老总即兴谈起销售，说把产品卖出去是公司最重要的事，年轻气盛的他于是决定改做销售。凭着天生的与人打交道的能力，初出茅庐的他很快获得价值十多万元的订单，拿到一大笔提成，又被提升为销售经理，成就感油然而生。

命运似乎特别眷顾李宇松，另谋工作转到北京恒升公司，他依旧一帆风顺，被分配到门市部做销售。为解决销量上不去的问题，着急上火的老总承诺，谁让销量翻一番，谁就当门市经理。李宇松盘算了一下，另两个老业务员总是悄悄地把客户拉到别的门市去做，如果能管住业务不流失，翻一番是能做到的。于是，他自告奋勇地担起了这副担子，销量如预期那样升了上来。之后，他用了一年时间建立起公司的全国销售体系。

业务量的增长，在企业地位的提升，使他萌生出自己当老板的想法。1995年，怀揣几年的积蓄，他辞职到大连办了一家小公司，做起兼容机和DEC机器代销业务。半年后，有了一定收入，他开始有点飘飘然，把办公室搬到豪华写字楼，增加一倍人员，想再多赚一些钱。结果，钱赔了个精光，还欠了一些款，身无分文的他只得打道回府。

痛苦万分的李宇松彻夜不眠，最后他想清楚了：失败是过分强调个人力量所致，一个好的销售平台是员工们共同建造的，个人的成功离不开平台提供的许多看不见的知识和资源。

TCL给了他学习机会

走出失败的阴影，重新振作起来的李宇松又开始了新的工作。1998年，到TCL旗下的李宇松被委任为山西首席代表。他单枪匹马开车到山西，找到办事处，才发现办公室只是三间租用的民宅。

从家电转向电脑的TCL正处于创业期，李宇松分析市场后认为：新品牌竞争不激烈，有一定市场需求，把TCL的品牌优势和销售政策向渠道讲清楚，是可以打开市场的。他邀请当地40～50家经销商，召开了一个代理商大会。TCL电脑在山西很快打开了销路，李宇松也因此得到了公司老总的赏识，调到TCL电脑总部销售管理中心任经理。

回忆在TCL总部工作的经历，李宇松深有感触地说：“TCL给了我学习机会，通过系统培训，我了解了生产企业的全过程，看到了企业经营的全局，知道了每个环节扮演的角色，懂得了厂商、代理商和客户的关系，这些都为我后来的工作打下了基础。”

成了大“家业”的管理者

宏图三胞新的销售模式使李宇松看到了未来渠道的发展方向。2002年8月，受总裁袁亚非之邀，他就任江苏宏图三胞科技发展有限公司执行总裁。

到任后，李宇松首先对内部管理结构进行了调整：他在前平台设立了11个产品事业部，让每个产品经理管理1～5个品牌；让企划部配合产品事业部，做好产品规划、市场推广、促销活动和广告宣传；技术管理部门负责技术和销售支持、产品检验、大用户方案制定；向上游企业采购、采购计划审核、货物运输、需求信息分析及财务、售后服务等工作，交由后平台负责。李宇松解释这么做的好处时说：“宏图三胞经营的产品有上千种，要卖什么有什么，又不产生大量的库存，这就需要一个井然有序的物流、信息流、资金流管理平台作支撑。其实，内部资源的合理分配、有效利用也能节省开支。比如，打一次广告14个卖场共同分享，分摊到每个卖场、每个产品上的费用就很低。”

宏图三胞在开卖场的同时，也尝试着做过一些批发，但批发业务开展得不理想，公司准备取消这块业务。但李宇松认为，卖场型公司如果只专注于零售，等于自动放弃巨大的商用市场。政府采购是重头必须加强，但批发业务也不能忽视。县市级市场有大量公司自己无法服务到终端的客户，当地经销商由于远离中心市场，批货能力有限，很难得到最好的服务和价格。采用传统的广开渠道的批发模式，很难处理好卖场与渠道的关系。如果宏图三胞扮演坐商的角色，把卖场仓库作为小经销商的库房，通过媒体传播价格信息，让代理商主动上门批货，这个矛盾就能迎刃而解。

进军批发领域的工作部署完毕，忙碌了很长时间的李宇松依然不能稍有懈怠。他知道，3月份批发业务全面展开后，接踵而来的事情还很多，他正为新一轮的竞争做着准备