如今随着经济的发展，雇主和雇员的关系有了很大的变化。在七十年代以前，基本上雇员更依赖于企业。到了七十年代末期，就出现了这样一种企业，在这个企业里雇员和雇主的关系是这样的特征：主要强调的是知识，作为一种资本，使雇员能够跟雇主拥有平起平坐的地位，很多雇员的劳动方式已经发生了变化，可能他不再是一个企业全职的雇员，而是非常灵活雇佣的关系。
具有知识的人作为最基本的生产要素，有一个新的概念，叫员工关系的管理，说得简单一点就是两个基本点的内容：第一个要管理员工的能力，第二要管理员工的动力。能力，现在许多企业都很看中员工的岗位素质，然而我们更需要关注的是员工的动力，也就是说我们要保证他们对企业有一个很好的满意度，和企业对员工的一个激励程度，这样才能把他们的能力百分之百或者百分之一百二十的拓展出来。
新的信息技术的应用，尤其是互联网的普及给了我们企业一个很好的工具去管理员工关系。不过有一个理念必须清楚，人力资源的管理流程和方法是第一位的，而电子化信息化的技术是第二位的。谈到人力资源管理软件，如今一种说法也叫E-HR，这里我们先回顾一下它的发展历程。E-HR的第一阶段是简单的事务处理，就是企业把人事方面的一些数据进行收集，把手工作业简单地变为计算机作业。第二个阶段就就上升为人事基本信息系统。这个阶段主要是建立人事制度，把人事管理流程放入计算机信息管理。第三个就是人力资源信息管理。这个不单单是人事方面的信息，而是与企业其它业务有关的其它信息，如成本、考核、激励等方面都纳入到信息管理的范畴中来。第四个阶段，也是个比较理想的阶段，把人作为资本的阶段。比如，人力资源的成本，开发以及战略规划，等等。人力资本的管理，是对于员工整个生命周期的管理，从员工招聘开始，对员工的培训、时间等进行管理。还有一个重要的内容，就是知识管理。一个员工进入公司创造了知识财富，那么不能随意带走。人离开以后，知识必须留下。
有关前三各阶段的人力资源管理内容这里不再多作阐述，这里主要举例谈谈SAP人力资本解决方案中利用计算机互联网技术实现的两个管理功能，就是怎么样向直线业务经理还有向全体员工递送个性化的服务。
随着企业的发展，人力资源部门和业务部门会有越来越紧密的关系，如何向业务部门提供人事专业化的支持呢？SAP有个产品叫管理者桌面，业务经理通过它可以对下属的员工进行最基本的管理，如对他所管辖的部门进行组织方面的管理，然后对于他所管辖部门的员工有一些薪酬、计划或者奖金方案的分配。可以直接处理员工的请假、加班申请等。业务经理可以看到所管辖人的基本人事信息情况。然后还可以对关键职位做即时的继任计划，就是说有哪些人可以作为第二梯队的人才。除了基本的人事管理，业务经理还有进一步的需求，比如说管理成本、预算、员工的评估和发展，还有岗位组织结构的更改，我是要加人还是要裁员等等这样的操作。在管理者桌面上，我们的直线经理可以直接在这里对下属员工做绩效评估方面的打分。这就是说我们在做绩效管理的时候把一部分的责任交给了直线经理，直线经理在HR的考评规则底下完成跟员工的沟通过程或者互动过程。再看一下薪酬管理，比如说对每一个员工一个月、一个季度决定奖金或者薪酬增加的幅度都可以在这上面做。当然业务经理的操作会触发相应的工作流，进入相应的审批流程。
另外一个方面要对员工递送一种个性化的服务，叫员工自助服务。比如说知识员工都有一个自己的电子桌面，可以进行各类请求的处理，比如说办公文具、台式机等采购请求，还有出差、休假申请等等。在员工自助桌面提出后，上级领导和财务进行审核。员工还可以进行人事资料的自助服务，比如说地址、紧急联系人，个人的数据等等。关键的还有培训功能，如果企业培训部有一个统一的培训计划拿出来，我们允许员工根据自己的需要报名参加一些培训的课程。还有业绩考核，当上级对下级评估完了以后，员工对自己的技能评定等级进行检索。这里可以体现出员工关系管理的部分层面，就是说员工要知道自己应该具有什么样的资格和知识，对企业来说他拿多少薪水、享受什么样的福利待遇、受到了什么样的评价、企业对他工作认可度的高低，都可以通过这个看出来。
再看一下对人力资源管理软件的选择与考察，这里列出来一些考察点：首先人事管理中心要满足法律的要求，并且对法律变化要有一个连续支持的承诺或措施，然后要是本地化的，功能要完整，并且具有前瞻性，不能满足于目前的现状，要支持企业五年、十年以后发展。另外是集成，你能不能跟我财务的软件或者我的业务系统集成。客户化程度，系统能不能按客户业务需求灵活配置。兼容、获业界支持，还有售后支持的力量，软件供应商的背景、实施的资源，知识的转移等。
现在市场上有些“人力资源管理解决方案”实际只是一个简单的“人事信息记录系统”。一个真正意义的完整E-HR方案应该是不仅能帮助HR人士快速地处理日常事务，如人事信息维护、组织信息维护、考勤和休假、计薪等，还大力支持HR部门所有的战略活动，如：组织计划、人事成本控制、员工训练和发展、绩效评估、战略招聘等。
以SAP为例，它具有以下四大功能：
核心功能——将人力资源管理的日常工作“自动化”、“流水线化”。
战略功能——支持您开展的各项战略人力资源管理活动，包括薪酬管理和福利、员工的学习和发展、战略招聘等等。比如，一个员工进入企业之后，整个生命周期都存记录在系统中，当他离开的时候，系统将自行作成一个职位描述发布出去。应聘者的资料输入系统以后，首先进行电话面试开始，所有的流程都将录入。这个系统有一个重要的作用就是人力资源的开发，也就是为每个员工制定CAREER PASS，进行轮岗培训，以及效绩评估。分析功能——提供数据统计和报表工具，帮助您对企业人力资源的各项关键绩效指标实施分析和监控，预警并支持您实施新的人力资源管理政策和措施。比如，人力老总非常关心人力资源的成本以及人力资源产生的效益，以及人力资源的配备(或者结构)。SAP人力资源模块的一个重要功能就是有一个管理者桌面，只需要打开桌面，就对人力资源状况一目了然。比如，一个销售主管，他甚至可以看到每个员工当天的费用。
协同功能——保证人力资源管理的专业服务得到高效递送。同时将人力资源专业人士从日常事务中解脱出来，集中精力于战略人力资源管理。这个主要是针对高端用户。
目前来讲，人力资源管理信息化一个很主要的内容就是E-HR的使用。这里把实施人力资源系统需要注意的问题和步骤介绍一下。
第一、高层管理者的理解与支持。这个障碍其实主要就在于企业高层的意识问题。许多企业都在使用计算机，也都在使用互联网，但是，这些是不够的。曾经和一个老总谈到HR模块应用的时候，他说：“我不需要进行什么人力资源培训，我成长到现在从来没谁培训过我”。这不是笑话，而是实在存在的现象，而且成为信息时代人力资源管理升级的最大障碍。
第二、让业务驱动HR项目的实施。还有的企业虽然准备采用HR模块来升级人力资源管理，但是，他们仅仅把这个项目局限在人力资源部门，这也是有局限性的。HR业务说到底是支持整个公司业务的，和其它部门有紧密的联系，是和其它系统相互连接的，是一个需要整个企业投入的系统工程。
第三、有效控制变更管理。项目实施不可避免地会使业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。如何将这些变化带来的消极影响降到最低，如何能够使企业内所有相关部门和人员认同并接受这一变化是项目负责人将面临的严重挑战。不仅如此对于新系统的实施还需要考虑对业务用户的各种培训，以及为配合新流程的相应的外部管理规定的制定等内容，这些都是成功实施项目所要把握的因素。
人力资源项目实施的咨询工作也是非常重要的。结合人力资源项目实践的经验，SAP提炼出一套完整有效快速的实施方法论ASAP，这套方法论优化了实施过程中对时间、质量和资源等的有效使用，通常分为五步进行——第一，项目准备阶段。首先需要明确本阶段项目的具体目标；定义项目实施方与客户方参与人员的组织架构，针对这个组织中每个岗位明确职责范围；确定项目计划、章程；对公司高层及中层管理人员进行概念的培训与交流。
第二，业务蓝图设计。调研公司业务现状，分析问题与差异；结合业务目标与非常好的业务实践由顾问方与客户方共同设计将来业务模式，在设计的过程中将业务梳理为一个个子流程，并将这些子流程贯穿覆盖整个业务管理范围。
第三，实施阶段。根据前一阶段设计的将来业务流程在系统中进行用户化配置，子流程测试并流程间集成测试，保证功能的实现并用户操作的可行性。另外可能针对客户特殊的需求做一些报表及功能的二次开发。
第四，最后准备阶段。在这个阶段里，最重要的就是把以往的业务数据整理并录入系统中。比如，人事组织结构、员工数据等。另外定义未来业务岗位，并对每个岗位进行权限的设定与检测。最终生产环境的确定。
第五，上线与上线支持。系统最终的切换，并对切换过程中产生的问题进行解决。系统的上线并不意味信息化的结束。我们需要评估本期项目的结果，汲取经验教训，并随公司不断业务的发展对本系统进行持续改进。通过每期项目我们都可以培养客户方自身的一支企业信息化专业队伍。
通过以上简述的几个阶段任务目标的明确，保证不同实施队伍能够达到对项目提交结果质量相同的标准。
一个好的人力资源系统的建立不但需要好的产品，优秀的咨询服务，更需要的是企业本身对人力资本的重视。
