一段时间以来，“高效能团队”成为明基旗下管理软件供应商明基逐鹿不断向外界推送的管理理念。3月18号，借明基逐鹿软件在京举办研讨会之机，明基逐鹿总经理洪宜兴告诉记者：“在整个明基人力资源管理上，可以借用一个三度空间的模型来很好地诠释高效能团队的管理方式。”

三度空间

所谓三度空间，就是说“人事、人力和人才”。

对应一些工厂和商业部门人力资源偏重人事管理，通常所做的是比较事务性的工作。例如在工厂建立一板一眼的制度，如规章制度、绩效考核、培训计划等等，这些看似非常硬性的管理制度为生产制造部门高效率起到了坚实的保证工作。在明基苏州工厂，实行360度绩效评估，来自主管及周围同事的评估，可以让员工切身感受团队工作的重要性。

而到营销部门后，管理更注重人力，人力资源管理讲究效益和效率，应该更关注于员工绩效考核、岗位设立，以及薪酬结构设计，最终更准确地实现企业按劳分配。2003年国内知名的一家IT分销服务商出现亏损，洪宜兴认为很重要的一块，原来IT分销环节毛利率在10%以上，而发展到今天快速下降到6%，而不同的利润率企业管理架构和人员考评方式是不同的，出现亏损是意料中的。在渠道分销体系毛利率下跌趋势下，企业针对员工绩效考核，薪酬激励机制，甚至组织结构调整最终造成的岗位设立调整，都将一场人力资源管理考验。

最后到研发部门，重点在于开发人才，注重的是员工价值创造，这时你需要做的工作，更多是去通过营造深层次的企业文化，留住人才，并使人才能力得以不断提升。随着追求国际化、规模化发展的现代企业，这方面的人力资源管理成为企业发展的重点关注地。

对于企业来说，分清企业规模站位才能真正找准自己的人力资源管理方式，建立高效能团队。一些大型制造企业都会同时存在“人事、人力、人才”三块，但是也有一些企业只存在其中两个或一个内容。相应也应该不同工作性质采用不同的人力资源管理标准。
洪宜兴风趣地比喻：“用工厂的管理方法管理研究人员，会使部门成为死水，而反过来工厂则会大乱。”

统一企业文化创造高效能团队

明基电通1984年创立，最早起家是单一的制造单位，帮助宏基进行CRT显示器等等产品代工，发展到最后很多产品需要研发，顺而建立起相应的研发机构。2001年12月，明基宣布自创品牌BenQ以后，开始展开品牌营销攻势，建立起营销机构，近20年发展下来，成功地完成了从生产制造型企业向集研发、制造、营销为一体的集团公司的转型。同时这个发展过程，也使明基内部人员组成非常复杂，即同样的人力资源管理在明基内部存在三种不同的方式。

明基企业业务演变，带来整个团队演变，相应企业文化也历经变化。2001年，明基打造“BenQ”品牌时，遇到了不小的问题。一个既有代工制造，又有研发，兼顾自有品牌的企业，如何将两三万员工统一在一个“明基文化”下。此外还要保持团队的高速发展能力，“明基20年发展历史，从最初的从1984年营业额近1亿元人民币到2002年营业额已经突破250亿，接近300倍增长速度。此外300倍的成长后面有很多文化的变革，再有一定按照明基的规划，2008年要增长成原来的四倍，能支持这样一个商业发展的团队，我们才认为是高效能团队。同时也只有拥有一支高效能团队才能支持这一成长速度。”洪宜兴说出了高效能团队建设的根本意义所在，而且也预示着一种企业挑战。

几年来，明基为了将“制造、营销、研发”用“人事、人力、人才”很好地统一在相同的文化下，做了大量眼花缭乱的培训和拓展工作。例如公司设计一只象征着勇往直前的小狮子的形象，来激发员工斗志。在企业内部发起了“辛巴计划”，如文艺复兴运动、健康一把抓、时尚代言人、活力大本营、辛巴小管家等等，让员工对明基有了新的认同感。

明基内部还有大量拓展训练，建立规模庞大的“明基大学”，据说达到150个阶梯教室，4个大型培训中心。明基内部对于制造、营销、研发部门员工每年都给予一定培训，因性质不同，工厂制造员工每人每年的培训时间在3-5个小时左右；营销员工要接受20-30个小时培训；研发最高每年培训每人达到80-100个小时。

此外，历时4天3夜的“巅峰战将训练营”，又称“魔鬼训练营”，已经成为明基培训的传统保留项目——通过一系列极富挑战的训练项目，让员工发掘自身的潜力，培养团队合作的精神。培训计划的对象不仅限于新员工，中层以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山，这是台湾最高的一座山，称之为“超越巅峰——拥抱玉山”。

这种系列活动让员工在没有意识到的情况下，已经悄然完成了对企业的认同。

敞开大门迎接外界学习

在明基文化很重要的一点就是推崇员工的学习。明基逐鹿总经理只是洪宜兴头衔之一，在明基人称YS的他，同时是整个集团的副总裁，洪宜兴来逐鹿之前，是明基集团亚太区总经理，在硬件营销方面是地地道道的专家。但是对于从事软件公司工作，外界曾经产生过怀疑，甚至董事长李焜耀都曾说过：“去明基逐鹿做软件，这和你的经历相符吗？”洪宜兴笑到：“这就是你不了解我了。”

接任之前，洪宜兴在台湾花费了两个月时间用于学习，马不停蹄地拜访了20多位软件公司老板。最终给老板上交了一份专业而详尽的报道。从这种经历上，洪宜兴一再告诫员工，在明基内部一定要树立学习精神，不但是最普通的员工，就是作为他这样的集团副总也要不断接受新事物。据说明基内部发生过一件事，一位入职不久的员工兴奋地拿来一个营销策划方案，给一位高层审判，但是根据经验，那位经理认为不可能成功，但是最后考虑到最后会损失几千块，就签字决定让他做，最后失败后，员工及时调整，最终做出了一份非常出色的营销方案。多给员工学习机会，从方方面面体现。

而且这种学习甚至不排除对手学习自己。对于明基企业文化和培训的事情相信很多外界人士都已经有所领略了，这一点也来自于明基对于管理方法上的开发制度，在很多大企业管理方法和制度相对保密，但是明基不同，不但接受外界参观，甚至要将管理方法和系统软件卖出去。

这主要得益于明基一直从事高竞争行业，洪宜兴告诉记者一个故事：“明基逐鹿开始销售软件时，因为自己最大的成功案例就是明基，经常邀请一些客户到公司参观。就有人跑到董事长李焜耀那里告状，说明基的竞争关系的对手都来了，这等于公司泄密。”

李焜耀向公司员工表示：这种事情就要公开，公开你们本身才有进步的压力，你要想办法去超越别人，明基管理层从不同的角度看待这样的事情。有很多东西都是被逼的，最终做得很好。
此外洪宜兴也心里有数，HR理论大家都看得懂，看也可以看明白，但是很多东西真正到落实的时候，就难了。

人才是未来五年中国经济发展重要源动力

记者：作为一家传统的IT硬件企业，一位资深的硬件营销专家，为什么全力投入人力资源管理这一行业？

洪宜幸：从当前中国的整个经济发展来看，每年GDP都保持在7到8个百分点，而且作为中国企业具有得天独厚的条件就是中国市场空间极大。洪宜兴近年来走访了大量中国企业，尽管公司管理和组织结构存在多多少少的不规范问题，但是这些依然接单无数，因而在未来五年，三个问题可能成为中国企业发展最亟待解决的。一是供应链；第二点就是人员团队的建设；三是品牌。

记者：人力资源中绩效考核是很重要的一块，这一方面，明基做得怎么样？

洪宜幸：绩效考核是一个动态的标准，会随着外在环境的变化而变化。以往我们使用打分的方法进行绩效管理，但往往只能记得最近两三个月的情况，从1998年起，明基绩效考核转向注重过程管理：根据集团目标、部门目标制定绩效计划、设定个人业绩目标、期中回顾、过程辅导、监控反馈、年度回顾、年终评定、遗留问题解决与修订、实施激励措施。

记者：明基设立这样繁琐的绩效考核工作，如果确保能够落实？

洪宜幸：国内多数企业，主要还是处理人事与人力的部分。中国现在是世界工厂，事务性的工作很多。要完成这样繁复的绩效核订计划，依靠人工方式是不可能的，明基有几千名一线工人，流动性很大，每天进出登记，有些薪水要做到当场结算。因而公司用5年时间把人力资源的事务性工作迁移到计算机中。

记者：团队建设的选择标准是什么？

洪宜幸：一是根据团队的需要选定不同专业背景的人；二是要有基本的管理知识和经验背景，懂得目标管理及策略规化；三是团队成员要是能够接受别人意见的人，有一定的沟通协调技巧；四是要有主动积极的人格特质；五是懂得规划与计划。而建立高效的团队有以下几点：一是建立人力资源管理与战略；二是建立良好的薪酬制度。三是建立团队与成员的激励制度；四是做好人才选拔；五是加强对主管及员工的训练；六是建立弹性的组织架构；七是必须实现管理的e-HR系统化。