在运营企业中建立虚拟利润中心绩效管理体系是人力资源管理的创新实践，其基本思想是通过内部虚拟转移定价，将生产部门界定为完整的利润中心，在相对统一的尺度下，评价和激励部门绩效与员工表现。虚拟利润中心绩效管理体系的目的，是要在企业内部形成部门协作发展和员工争当上游的竞合关系引入市场机制，调整组织管理，以增强部门协作，建立客观公正的绩效评价体系来衡量价值贡献，运用物质与精神激励手段促进良性竞争。新的评价激励体系旨在营造企业、部门与员工利益共生共荣的文化氛围，打造具有竞争力的经营管理团队和充满活力的高素质员工群体。  

人力资源管理创新的起点是组织转型，即从控制型组织管理向创造型组织管理的转变，紧紧围绕价值创造组织生产与经营活动，用科学的制度、规范与优化的流程管理，增强企业战略执行力。   

人力资源管理创新需要在合理的组织管理环境中实现，只有将人力资源配置在分工合理的组织体系中，才能最大限度地发挥人的主观能动性，激发劳动生产力。因此虚拟利润中心绩效管理体系以组织转型作为起点，推动运营企业适时地从控制型组织管理向创造型组织管理转变，紧紧围绕价值创造，形成科学的人力资源管理制度，按照产业价值链专业化分工要求来改进生产与经营管理。   

传统的运营企业是典型的控制型组织管理架构，权力与控制是部门关系的核心。拥有网络资源管理权的运建部门掌握控制市场销售部门的主动权，拥有行政管理权的职能部门掌握控制生产部门的主动权。控制型组织管理会形成对部门合作的掣肘，经营管理的活力与创造力往往在权力控制下被压抑。为此，德国管理咨询专家罗兰贝格提出用创造型管理改造企业的思路，强调价值创造和实现在企业管理中的核心地位，要以创造性思维激发企业经营管理的活力。   

创造型组织管理对不同部门的生产与经营活动，都以价值创造和实现作为客观评价的尺度，讲数据、重业绩。客户需求是价值创造的源泉，市场经济是价值实现的手段，创造型组织管理要求运营企业增强市场观念和客户服务意识。在价值创造的引导下，企业经营管理的制度规范设计就需要调整方向，从向内看企业权力分配转为向外看市场客户需求。同时，按照价值链规律调整生产经营的管理流程，要求部门协作关系从权力控制转向服务提供。在组织界定上，将运建和市场部门作为创造与实现价值的虚拟利润中心，将职能部门转变为服务中心。在组织管理上，倡导企业内部协作服务意识，视下游部门为内部客户，从而赋予生产和市场部门管理主动权，形成“管理围绕生产转，生产围绕市场转，市场围绕客户转”的协作机制。组织转型的目标是将企业的管理资源集中为面向市场和生产一线，确保基层部门在生产经营活动中的战略执行力得到加强。

通过内部转移定价把运建和市场部门界定为虚拟利润中心，将市场机制引入企业经营管理之中，使运建与市场部门成为价值创造的利益共同体，充分发挥部门间的协同效应。   

在欧美国家，基础运营商以外存在着虚拟运营商(Virtual  Network Operator)和服务提供商(Service Provider)，这些脱离了网络建设与运行的通信服务企业，直接向基础运营商购买通信流量来解决生产问题，而将业务重心放在市场营销与客户服务等价值链环节。这样，在通信服务的生产与销售之间形成了市场关系，产生出企业间的交易行为和市场价格。在专业化分工的基础上，通信产业价值链中不同的参与企业通过市场交易和定价机制来调整竞争与合作关系。网络运营企业与通信服务企业在各自追求价值创造与利润最大化的过程中，产生出提高运营效率与改善经营效益的巨大动力。   

在传统运营企业组织管理中，运建部门的产出只能量化而不能货币化，市场部门可以核算收入却不能完全核算通信服务的生产与营销成本。组织界定的不完整，实质上是因为运建与市场部门之间缺乏价值连接手段，在组织管理上没有形成价值创造的利益共同体，因此降低了市场与运建部门间的协同性，组织管理中的缺陷随之显现。一方面，运建部门的网络生产和运行维护工作远离市场和客户，在网络资源的分配上，与市场发展和客户需求之间的不适应日益明显；另一方面，在激烈的市场竞争压力下，市场部门容易产生忽视网络成本、忽视经营利润的非理性经营行为。虚拟利润中心是借鉴西方市场经济运作机制，以运营企业内部的虚拟转移定价来转变对市场与运建部门的组织管理。

由运建部门生产而由市场部门销售实现的通信服务产品，可用话务量为单位在运建与市场之间设定虚拟的内部转移定价，将他们在价值创造与实现过程中的投入与产出用统一的货币尺度进行量化。通过明确责任中心的价值创造与利润贡献责任，引导基层生产部门和市场部门对收入与成本进行平衡管理。对运建部门引入虚拟的部门收入对其产出进行货币化评价，可以促使生产部门更关心话务量增长背后的市场变化与客户需求因素。对市场部门引入话务成本，可以完整地量化真实的资源投入，增强市场经营的财务管理意识。   

在虚拟利润中心的组织管理中，转移定价成为联系运建部门与市场部门价值创造与实现活动的纽带，科学的定价在协调生产与销售方面也发挥了重要作用。运建和市场部门根据网络建设和市场发展情况，可以明确出网络利用和话务营销的目标区间。在目标区间设计优惠定价，可以在保障网络优化利用的范围内，施展话务营销手段，刺激移动客户的消费。虚拟利润中心组织管理原则，正是通过促进运建与市场部门之间的联动来发挥协同效应，以价值创造为基础实现运营收入的可持续增长。  

虚拟利润中心绩效管理与运营企业的战略规划和全面预算管理密切联系，核心是完善对生产部门的评价激励体系．以人力资源管理创新带动企业文化建设   

虚拟利润中心绩效管理体系将全面预算目标完整地在运建与市场部门之间分解，并以此形成评价考核部门的关键业绩指标KPI。在引入内部转移定价以后，每个虚拟利润中心的收入目标与成本分配就能完整而明确地得到落实，这也意味着每个虚拟利润中心在承担价值创造与实现责任的同时还获得了相应的资源调配权限。以统一的价值它U造和利润贡献来衡量虚拟利润中心的表现，就使新的绩效管理体系有了更为客观公正的评价尺度，以此为基础建立的用人机制与分配机制等人力资源管理制度，就能增强企业内部所有员工中间的公信力。   

目标管理一般会采用“鞭打快牛”的办法，激励主要业绩贡献的部门多承担预算目标、多完成任务。然而在以目标完成情况为判断标准的考核体系下，“快牛”多创造的价值与多贡献的利益在评价与激励中得不到体现。这样就会出现生产部门因为担心预算压力增加而降低完成目标积极性的情况。因此，虚拟利润中心评价和激励体系中以人均劳动生产率作为标准设定贡献系数，按照贡献系数将绩效考核结果与实际创造价值相联系，以此确定对虚拟利润中心的业绩评价，作为物质激励与精神激励的依据。贡献系数意味着多创造价值和目标领先的“快牛”可以得到公正的评价与激励，从而激励虚拟利润中心在承担和完成预算目标时变被动为主动。

在运营企业中进行虚拟利润中心绩效管理体系等人力资源管理创新，从根本上说是在建设积极向上、充满活力的企业文化。以价值创造和利润贡献作为企业经营的根本出发点，以市场变化为指令，以满足客户需求为导向，形成工作责任感，以协作服务共同创造价值为目标，发扬协作服务精神。企业对部门经营业绩和员工工作表现的客观公正评价，是企业为人才培育和发展创造的内部环境，是形成企业凝聚力和进取精神的基础。在运营企业中建立虚拟利润中心的绩效管理体系，目标是打造专家级的经营管理团队，培养具有进取心和竞争力的企业员工队伍，依靠经营管理塑造企业核心竞争力。