【IT168 信息化】据说ERP的成功率在国外也不是很高，或许只有60％吧，但在国内似乎远远低于这个统计数字。为什么如此“先进”的管理思想在国内却常常遭遇滑铁卢呢？应朋友的要求，我简单谈谈自己的看法。

    从技术层面分析，国内的ERP实施失败的原因有以下的原因。

1、国内的ERP软件公司自身设计能力的不足。

在国内的软件公司，谈到ERP大多只是作为一个“软件产品”来经营。但问题是，在这个软件背后往往蕴藏着众多的“管理思想”，这并不是很虚的东西。参加过WATCH的SAP SD顾问培训以后我才明白，其实SAP所蕴含的管理思想有多么丰富：仅仅是开单、备货、发货这样简单过程中可能蕴含数十种流程。然而国内的ERP产品仅仅能满足常见的数种－－甚至很多产品在数据传递过程中还会出错。不用大言不惭的谈什么80/20原则，那是因为你做不到。这是设计者自身水平的问题，国内的产品大多由“程序员”设计，而不是管理者。

2、开发过程中的不严谨 

    关于开发，有一句名言“中国不缺优秀的程序员”，的确是如此。要开发出一个小的程序，中国的程序员或许能非常快速的开发出来，但需要十个、二十个、一百个程序员开发一套ERP产品时，大家便成了一团散沙。每个人都会按自己的想法去做，而忽略了与人合作。同时，国内的程序员也不屑于做文档，这或许也是沟通的问题。我曾见过一份英国人做的仓库管理系统的文档，仅仅是界面的设计就多达200多页－－仅仅也就几个页面而已。

3、国内公司项目控制能力的不足。 

    除了开发的因素，国内公司在项目进度控制上做的也非常差。软件开发过程中的项目控制之差就不用提了。实施过程中从需求调研开始的客户不配合，到实施、二次开发过程中的相互扯皮和权力斗争。而软件公司为了敷衍客户，很多都不会按照项目管理的方法来控制进度，最终没多少案例能做到“项目按时按量完成”。

    或许从技术上来说，国内的软件公司离国外的软件公司有非常大的差距，从客户的角度来看，差距也非常的大。而这主要体现在如下几方面。

1、对于用户来说“盲目”是个祸害，“谨慎”也是个祸害。根源在于不清楚自己要什么。

    营销过程中咨询公司不是夸夸其谈，便是相互攻击。这样的营销方式使得不那么了解ERP产品的客户陷入十里迷雾。很多时候软件能实现而客户不需要的功能，客户也要。这个软件有，那个软件没有的功能，客户也要。经费的压低和需求的扩大，使得软件/咨询公司不得不以降低服务质量为前提“保本”。而国外，由于ERP市场比较成熟，客户在选择ERP产品的时候最少知道“自己要什么”。目标定的清晰明确，自然达到目标的成功率也高很多。

2、花心思在内耗上，而不是解决问题。 

    权力斗争对于每个企业都会存在，并不因为你在中国或在美国。ERP项目本身也是个权力再分配的过程。但由于国内企业本身的管理起点较低，ERP实施过程中“习惯”和权力再分配影响的范围深度远高于国外企业（主要是管理上的不规范造成“油水”太多），所以难度特别巨大。简单的举个例子，企业采购过程中的回扣与销售过程中的红包，在国外是甚少见到的。

3、管理上的随意性，也为咨询公司所痛恨，然而却没有太好的办法去解决。 

    或许这是文化的问题，中国人很“随便”。做事马马虎虎没有凑合着对付就好了。然而ERP系统对数据的严谨要求，却是马虎不得的。绝大多数企业ERP实施失败的原因中总能看到这么一条。更为咨询公司所不齿的是：客户对于这样的现象居然没有严厉的处罚措施，听之任之。急啊！往往是干着急！ 

     谈完了诟病，也该简单的谈谈解决方法了。但相信所谓的“解决方法”不过是老生常谈。 

     我认为，要保障ERP项目的成功，企业必须加强自身的素质。 

     首先应该明白：自己要什么。 

     ERP所涵盖的范围是非常广的。一个产品要满足不同客户的需求，它也会拥有许多本企业不需要的功能。企业在选择ERP的过程中应首先确立：要什么，并对需求排序。在有限的资金和时间上优先解决什么。 

     其次是应该加强对软件/咨询公司的考察。 

     在明确需求的前提下，加强对软件/咨询公司的考察。关于考察的方法，很多文章都已经介绍过，在这里就不再多说。 

     其三是加强在实施过程中对项目进度的控制和数据精确性的控制。所谓的精确包含两个含义：按时、按量。 

     （本文来自fj_826的Blog，http://blog.csdn.net/fj_826/archive/2004/10/20/144259.aspx）